购物中心的营运核心是什么

㈠ 商业地产运营的核心本质和关键点是什么

转载以下资料供参考

商业地产运营的核心是市场定位。按照商业地产项目市场调研的事实和数据进行市场定位是制定基本策略的重要步骤。环境分析、市场分析、发现机会市场、确定目标市场、确定营销策略、是市场定位的基础，市场定位是项目成败的转折点。

商业地产运营的关键点是（一）定地址选址非常重要，能在成熟的商业区域为首选，也可以选址在有升值潜力的新区或郊区。万达在宁波的项目，综合面积45 万平方米，商业面积25 万平方米，这个项目在新区。为什么选在新区？第一，旁边有行政中心，工商、税务、保险、银行都搬过去。第二，附近规划有大的居住区，大约10 平方公里，这个地块正在大规模开始建设，而且地价、房价比较贵，平均房价6000 元左右，将来消费层次高。在这做购物中心开始可能人流量不大，但将来升值潜力大。商场上有句名言，“一步差三成”。还有句话叫“隔街死”。所以商业选址绝非拍脑袋心血来潮，一定要反复研讨，一定要看政府长期规划多方面综合评估。（二）定客户目标客户要选好。我们也有教训，第一批做了六个单店，沃尔玛一楼卖出去做精品店，一平米2、3 万元，因为售价高，租金高，只能经营服装、皮具等高利润商品，但实际上经营不好。我们很奇怪，为什么沃尔玛那么大的人流一楼的人气不旺呢？经过反复观察，沃尔玛每天有几万人进出，但只有百分之几的客户进入一层精品店。因为沃尔玛是针对大众客户，而精品店的客户是高端消费者，两者的定位不符。从第七个店开始，我们开始组合新的模式，把百货、电影城、美食广场、数码广场组合在一个购物中心里面。这些主力店的客户，与我们精品店的客户，是基本吻合的。所以凡是做了组合店的，问题就少多了。（三）定规模购物中心规模，不是越大越好，也不是越小越好。商业地产有两个最核心的指标，一是业主的平方米租金收入，二是经营者的平方米销售收入。10 万平方米的购物中心，每平方米月租50 元；20 万平方米购物中心由于规模大增加招商难度，招商时就要适当降租，每平方米月租40 元，那说明10 万平方米就是最佳规模。做购物中心出现一个很不好的现象，就是求大。我听到一件事，安徽一个地级市要做一个购物中心，规划面积53 万平方米，我感到很害怕。这个地方有多大，有多少人去购物？就我们自己的经验来看，在中国做购物中心，无论多大的城市，一个购物中心面积最好是10 万平方米左右。最大面积也不要超过20 万平方米，超过20 万的，增加的都是无效益或低效益面积。（四）定业态一个商业项目的成与败，可以说在业态定位的时候就已经决定了80%，剩下的20%，就取决于操作团队的实力了。业态定位就好比一个军团的作战计划，在总方针的指导下，迂回机动作战。业态的定位首先就决定了整个商业项目的功能布局、建筑结构布局等多方面的因素，好的定位也能最大程度的节约项目的建设成本。业态定位应该是以最合适的才是最好的为原则，不应过度的追求新、奇、特，有些商业项目的业态定位相当的新颖，可在招商过程中却举步维艰，从而极大的影响了项目的销售或经营。

㈡ 购物中心营运部商管员是干什么的

购物中心的核心盈利点是租金收入，取得稳定的租金收入需要确保所引入专的租户有稳定属的营业收入，而租户的营业状况又取决于购物中心的选址、定位、活动、促销等一系列吸引终端顾客客流的服务。为了能够持续不断地发展，购物中心运营者需要不断地增强吸引力，才能持续地提升租金水平以扩大整体收入规模，这就要求购物中心的运营者必须为租户、为顾客提供统一、便捷、高品质的服务。这里所指的服务，不仅仅包括为顾客提供一辆婴儿车，为会员邮寄一份针对其购物特点的商品/促销介绍，还包括购物中心最初的选址，以及购物中心根据选址、定位所确定的品牌档次及不同业态租户的比例，这些，我们统称为“大服务”。提升“大服务”能力与水平，是购物中心运营者需要思考的重点，因为这是购物中心的管理核心！

㈢ #营运管理#营运管理的核心是什么

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㈣ 购物中心日常运营和管理工作有哪些

1巡场管理
制定巡场路线、巡场管理制度，每周组织各部门负责人进行集体巡场；巡场中发现的问题须立即解决。无法立即解决的，由营运部发《整改通知单》并跟踪《整改通知单》的落实情况。对于超时限未解决事项及时上报主管领导处理；

• 营运部须每周对本周内的《日常运营巡视记录表》中记录的问题进行跟进解决并汇总分析，并将每月汇总分析报告抄报总经理。

• 《日常运营巡视记录表》是巡场的现场记录，该表单由营运中心存档；

2开闭店管理

制定标准营业时间，严格执行统一的开、闭店管式理，包括员工进场、开店前准备、迎宾、闭店前准备、送宾、闭店管理等程序及要求。

3例会管理

开业后营运部须每日/每周组织商户营业员/各店负责人召开会，会议内容包括通报最新指示与要求、营运状况、注意事项、营销企划活动信息、问题通报及培训等；

4现场管理

包括广播、背景音乐时段播放、橱窗、环境设施、货品的品质、上货补货时段、店招设计等，均须严格规范，营业期间巡视卖场,应确保各经营商户店招明亮，不可因省电而关闭店招电源；检查橱窗须保持整洁、橱窗布置是否体现品牌风格和商品特色；是否能渲染店铺商业氛围等；

5物价签管理

遵守本地物价部门的法律、法规；检查各商户是否明码实价，严禁讨价还价或欺诈顾客的行为；

6商户出入货管理

明确规定广场内货物运出的审批流程，必须持《放行证》出货；明确规定各商户垃圾倾倒的详细要求，并做好监督检查。

7特种行业管理

对于涉及餐饮、食品及食品加工、药品、烟酒、珠宝、化妆品等行业的商户，营运部须严格进行资质审核和备案，同时注意资质的年检更新。

8客流导向管理

科学的人流导向设计来延长或增加顾客的驻留时间，提高各楼层商户的营业额与提升商铺价值的手段，也是开业后运营/二次招商需要重点解决的问题。

9经营环境管理

• 依据季节性或日照时间确定各公共区域开关灯时间（工程部/营运部制订），营运部在日常巡场中须关注照明的开启状况;

• 夜景照明管理：保证夜景照明达到设计效果，且开启夜景照明时间不得晚于当地路灯开启时间，遇节假日关闭时间延长30分钟；

• 空调温湿度管理：内场环境温度冬天为18～20°C ，夏季22～26°C；

10客户关系管理

租户与MALL是唇齿相依、互为依存的利益共同体，开业后加强与商户的沟通，与各商户建立良好的关系，留住好的商户，对经营困难的商户在经营方面给予专业指导与支持。

方法与措施：

• 建立与主力店的月沟通会议机制，并形成完整的会议纪要；

• 每月召开商户店长座谈会，并形成会议纪要抄送总经理；

• 对商户营业员的考勤进行管理，每月汇总反馈给各商户；

• 每年至少组织一次“优秀商户”评选，并进行公示；

• 每月定期向各进驻商户提供员工培训及地方政府协调等服务.

11消费者关系管理

设立总经理信箱，接受消费者的意见与建议。总服务台人员须详细记录消费者提出的投诉及意见；每月对投诉情况进行一次汇总分析，形成分析报告，次月5日前上报营运中心。

12多种经营管理（开源创收）

• 多种经营主要指在商户租赁区域以外的所有公共区域所从事的经营活动，旨在塑造广场品牌、带动人气，促进商户销售。

• 多种经营点位设置区域包括室内步行街、室外广场、广场出入口、通道、楼顶、墙体、停车场、仓库、电梯间等区域。

13优质顾客服务管理

对新录用的商户营业员进行不少于1天的营业员进场培训。培训结束后经考核合格方能上岗。培训内容须包括：XX广场经营简介、商户手册、服务标准和行为规范、XXX营运管理标准等；

营运部每月须组织1次商户营业员的素质与业务培训；营运部门每半年进行1次“优秀营业员”评选活动，并予以通报表扬奖励。

14商户与品牌分析

按月度/季度对各商户和品牌进行分析，包括：品牌定位、品牌贡献度、盈利能力、品牌发展趋势、经营风险等；对不符合广场定位、经营有风险的商户，建立退、掉铺预警机制，进行备选品牌和商户的储备。

㈤ 请问商场营运部都做些什么事

一般是管理卖场正常营运秩序的。例如对营业员的管理，货品库存与到位情况的管理，有的商

场还负责招商，有的商场负责处理客诉。总之管理营业员和货是所有营运部门都要做的，会议

天天开，有的一天好几次，和上级开会总结卖场情况，和营业员开会传达上级指示，这个就是

营运部门所需要做的，总之管理卖场正常营运的部门属于商场的一线人员，商场与商场不同，

部门分工也不同，有的营运部门还负责业绩分析，他们是最了解卖场的管理人员。