国美家电商场怎么样

A. 在苏宁国美这样的家电卖场买电脑好么

这两家店里电脑品种较少，不如电脑城或专卖店，品种多，挑选余地大，价格也合适，版服务质量权要看电脑品牌，像海尔这样的品牌没问题，但有些品牌不行，我有个同事买的品牌，维修、售后就很不方便，还是要自己抱到电脑城，所以要么买大品牌，要么到电脑城去买，还是好些。

B. 国美电器网上商城怎么样买东西可靠吗

好几百条评论的那种，有假。

C. 国美电器网上商城怎么样

家里电视国美电器网上商城买的，同样是苏宁的店，网店比门店便宜很多

D. 在国美电器网上商城购物怎么样质量有没有保障

这种正规商城，很多的，不一定要名头大~
比如：承易购商城，以信用卡分期为特色之一
易讯商城，以产品全为特色~

E. 国美电器网上商城买电器怎么样

国美电器网上商城的东西我觉得是真的
我也经常买的
质量应该没有问题的。不过我都是先去“惠查”看看能不能领张券再去买的，就算没有至少还有返利

F. 国美电器好吗

千万别去国美买电器，管理混乱，售后服务太差了，在广州市中山八路门店买了专空调预约好日期上属门安装，严重失约不止一天，而且根本没人与你联系何时会装，如任务多赶不来，应该通知客户改期，但毫无表示，害客户白请假在家等侯两天，门店投诉电话无人听，到最后投诉到厂家，才得到解决，因国美售后造成客户申请退货还要收费，这样的售后服务，宁可光顾苏宁、京东，决不再光顾国美电器。

G. 国美电器网上商城，国美电器网上商城怎么样

ps：我不是来回答的 是吐槽的！！国美电器 烂！！大家都不要购买！让它倒闭 灭一祸害！！！

12月6号下的单 电热毯！楼主图便宜 但是还收5块运费！！！恶心！！那也算了吧！！等了一星期 货还没到！打电话问客服 客服说 不能查的 亲！！！您自行联系物流！！好吧联系物流！！物流说 亲 我们3号后都没有接到国美的单子了 楼主不解 ！！！再问国美 说您在耐心等待6-9天 不到时间不帮你查的！！！好吧 楼主耐着严寒再等到9天！！9天啊！！！还没收到 在问客服 客服说 好的 意见已反馈 等待48小时 会有人联系你！！！楼主怒 你妹 24小时内给我答复！！说 好！！24小时后 还没消息！！楼主再问 说 不好意思 我们解决不了 您要再等24小时！！！楼主还能怎样 在等 好吧 23小时时来电了！！客服说 不好意思 因为物流公司联系不到您 已返仓！！楼主怒 联系不到我 你电话打火星去了啊 ！！！不接受此解释 再投诉 客服说不接受您的投诉！！您要货物请再次下单 再耐心等待6-9天给您发货！！楼主怒！！投诉客服！！对不起 我们这儿不接受投诉 您可以请求第三方介入投诉！！！好吧 楼主没辙了！！！楼主拿你没办法 楼主不敢去咬你！！！！！！！！！

奉劝大家 不要图便宜在国美电器网上商城买东西 加上运费 价格其实不便宜 还要受这种窝心的气！！！
建议京东 有自己的物流 发货也快 可以从最近仓库发货！！客服也好 价格对比一下苏宁易购！！总而言之 拒绝国美！！！让他们去屎！！！！！！！！！

H. 国美电器怎么样，质量有保障吗

再也不会在国美电器看产品，永远不要在国美电器买东西，实体店爱理不理，服务态度真内心跟不上。连网上的国容美在线客服都那么不耐烦，我买个笔记本电脑，不懂，还不能问了？你们招的客服是竞争对手的吧？不然怎么都把顾客往走赶的态度。。。
活该生意不好…

I. 国美电器网上商城怎么样

就这样和你说吧‘
网上刚买的手机。。买来就出问题了，现在让我自己坐车3个多专小时去维修点属，要开证明才给退换货，网上看换货流程邮寄回去还要再检测- -，他们说有问题才给退换！！！
买的时候看到全都是好评没有差评和中评才下手的。。。没想到，我不想解释什麽了，大家都看的出来有什麽手脚
今晚实在是火气大，！！！！！！￥！@%……！@&……！&

J. 国美电器怎么样

国美赚的是什么钱？
“物美价廉、服务领先”一直是国美的核心竞争优势
先看看招标定制
国美的价格优势是建立在规模优势的基础之上，也与企业的经营创新密不可分。国美针对传统采购模式的弊端，果断地推出了招标采购制。这种采购模式的优点在于：其一，缩短了采购环节，节约了传统渠道的各项流通费用，以及控制了企业自身的采购成本；其二，通过企业之间的竞标，有效地压缩了厂家的利润空间、降低了采购价格；其三，通过买断进货，转移了厂家的经营风险，还可以获得客观的风险溢金。这种模式的意义不仅在于采购费用的节约，而更重要的是彻底改变了家电生产厂家与商家之间的地位。不再是你生产什么我卖什么，而是我卖什么你生产什么。
国美还总能根据市场供求变化灵活地进行采购价格形式创新。其一，买断进货。国美对畅销型号或首销型号以及部分“尾市”产品进行买断进货。这样就能从制造商处拿下最低价位商品，由于买断进货，就克服了因订货不准确而造成的浪费。所以，在国美，对采购进货的商品，除了质量问题外，是不允许退货的。这样既为国美实现低价销售奠定了基础，也增加了制造商对国美的信誉度。同时，还实现了工商共同携手让利于消费者的共同目的。其二，定制。以实际使用功能开展定制，风险自担。定制产品，多为容易标准化、利润高的小配件商品和区别于其他销售商的产品，一般为减少长期不用的功能或不必要的装饰外表部分，以降低价格，为消费者提供物有所值的产品。虽然定制产品品种有限，但在连锁店内可反应出优质低价的效果，很有吸引顾客的魅力。其三，包销。这将承担更大的风险，国美根据自身的销售能力和可承受的量，与制造商谈条件，以形成低价包销进货，这些包销商品可为国美树立低价销售的形象。

厂家进驻国美到底是怎么卖东西，有什么要求
依靠国美的业务流程再造吧，只要进入国美，一切包在国美身上
经营理念的更新、消费者需求的提高、管理的瓶颈、竞争对手的某种创新以及科技的进步等都会为企业流程的再造提出要求和契机。
现代生活的快节奏，要求企业满足消费者便利及时的购物要求。然而，在国美一度出现开票、缴款以及提货、送货等购物流程等需要消费者排上三次队的现象。国美低价给消费者带来的些许福利均被这种时滞所抵消。根据这种流程缺陷，国美采取ERP系统管理和集中配送措施及时将开票、缴款以及派车等环节流程合而为一，消费者只提出购买要求，其余的事情一概不用操心，由国美统一调度安排。这一流程改造提高了效率，也为消费者提供了便捷的服务。
当前世界范围内的信息技术革命为商务发展、企业经营管理水平提高等都提供了一个良好的契机。2003年国美导入了ERP系统，对自身信息处理进行了更新改造，以顺应形势变化的要求。这是一个集财务、业务、报表、固定资产、人事管理、物流控制、车辆管理及售后服务的客户档案管理及智能分析等功能为一体的、集成化管理软件系统，顺应了国美今后业务开展朝着网上购物、集中配送方向转型的需要，实现了分部与门店采用“实时”传送方式，做到了实时地双向数据更新和定时传送。另外，针对物流配送环节的繁琐，国美还与厂家建立共用的库存，改过去两套库存为一套库存。既减少了库存，加快了周转，降低了成本；又加快了信息反馈，减少了多次搬运造成的商品损伤。

关于国美企业战略
其对组织架构的探索。
组织结构是企业一切经营管理活动的载体，是其竞争优势得以充分发挥的物质基础，是战略目标全面实现的根本保证。因此，组织的架构必须要符合提高内部效率和增强外部适应性的基本要求。当外部环境、技术、规模或竞争战略发生变化时，过去行之有效的组织结构也许不太有效了。此时，对组织的重新架构变得十分必要。
按照连锁经营的要求，国美电器将其组织机构划分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体发展规划等各项管理职能；分部依照总部制定的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。这种组织结构兼顾了以职能划分和以经营区域划分两种组织架构的优点：一方面，能够突出业务重点，确保高层主管的权威性，并使之能有效地管理组织的基本活动；而且符合活动专业化的分工要求，能够有效地发挥员工的才能，有利于管理目标的实现；另一方面，把一部分责权下放到地方，可以鼓励地方参与决策和经营使其能够直接面对本地市场的需求灵活决策。
为了配合公司在全国市场布局战略的实施，提高组织的运行效率，避免机构臃肿、大而无当局面的出现。国美先后于2002年、2003年对企业组织结构进行了两次大的调整，以试图寻找到企业高效增长的途径。2002年下半年国美尝试了“采销分离”和“A.B分区管理”的组织改革方案。以往的“采销合一模式”往往造成以进定销，采购既管买又管卖，浪费企业有限的资源，商品周转率低，而且容易滋生腐败；而实行“采销分开模式”，销售中心为了完成消费任务必然会对采购部门提出相关要求(好的产品、低靡价格以及齐全产品体系等)。这样，采销双方都有压力，相互制衡，极大地提高了商品周转的效率。另外，通过销售区域分开管理，分解了市场开拓任务，明确了责权，促进了企业内部竞争，增强了企业对区域市场环境的适应性，保证了总体目标的有效实现。2003年国美再次调整机构，将A、 B区合并，保留“采销分离模式”。A、B区合并后，更便于总部对各个分部的统一化管理。同时，也便于公司综合使用人才，选贤任能，充分发挥团体作战能力，使管理机构更加精练、更加充实，各部门的人员配备比以前大大地提高了。而“采销分离模式”的保留则意味着国美将今后经营侧重点放在提升销售能力上。因为国美意识到从上游挤压资源的做法已经没有多少空间，国美今后的发展可能更要建立在产品分析、服务增值以及市场预测的基础之上了。
其次，门店形态的变化。
2003年国美进军香港，这是国美走向海外市场的第一步。香港是亚太地区新产品上市比较集中的地区，掌握着商品的流行趋势以及其代理权。在香港开店，可以较国内对手领先一步，获得这些稀缺资源。而且，可以通过与香港国际企业深度接触或竞争，学习它们先进的市场理念、营销知识以及经营管理经验等。实际上，香港门店一个最重要的启发莫过于对门店形态理解的深化。
主力店是国美创业时期主要的门店形式，这与国美低价营销、迅速抢夺区域市场的战略目标是相适应的。主力店一般以片区居民为目标市场，其店址会选择在居民比较集中而且交通便利地段，商场装修简单但是商品经营结构层次分明，能突出商场营销意图，是区域市场开发的有效载体和工具。以北京市场为例，国美家电主力店是以三环为主线，牢牢把住了交通要道的端口，成为社区居民家电需求的吸纳器。
随着国美在家电行业领导者地位的确立、全国市场开发的深入，尤其是在香港与跨国商业相互切磋的过程中，国美发现正如企业的战略具有多层次一样，门店的形态也应该进行分化、分出层次以配合企业战略目标的实现。商场是企业与消费者交流的窗口，是企业形象的代言人。主力店门店形态与消费者心目中家电行业领导者的形象是不相符合的，因为主力店要受到租金、经营成本、销售任务等指标约束，始终以商场盈亏、自我价值实现等务实目标为出发点，而不能反映所在行业发展终极趋势，以及消费者完美需求实现的追求。旗舰店的出现就是国美试图打破主力店误区、摒弃消费者对其的低价错觉、树立企业领导者形象的一种努力。旗舰店店址会选择在繁华的商业闹区，对其购物环境要求也比较高，装修会比较豪华，但是最为关键的是，旗舰店展示经营的商品主要是中高端产品，反映了当前国际消费的主流趋势，无论是对消费者消费需求、生产厂家生产研发导向，还是对同行企业经营品类调整都有着重要的指导意义。目前国美也在探索3C数码店的建设。它一方面是国美密集市场开发战略的启动，另一方面代表着国美对未来经营品类结构调整的一个方向。在城市，中低档家电已经饱和，未来家电的增长点就建立在消费者对已有产品更新换代的基础上，对高端的数码产品需求上。因此，国美推出3C数码店形态就是顺应了这个潮流。
旗舰店、主力店和数码店组成一个立体作战方队，不但在全国范围内迅速推行着国美的经营理念，带来了显著的市场效应，而且还引领着家电行业发展的动向，还把握着行业未来发展的先机。

最后，说说国美模式
当前，国美面临二次创业的大好机遇。一方面，商务部决心打造一批大流通集团，以应对外国商业资本的冲击，这必然会给国美今后的发展创造一个宽松的外部环境；另一方面，海外上市的成功解决了国美发展的资金瓶颈，同时也会进一步规范企业的经营管理。
但是，客观地讲，国美在市场细分、多元化经营、核心能力培育、决策机制、工商关系处理等方面都还存在着不尽完善的地方。在企业发展初期，这些矛盾被隐性化或者处在一个量变的阶段。但是，随着企业的做大做强，企业面临风险也就越大，可能就会使一个本来健康的组织陷入混乱。如不及时有效解决上述矛盾，将直接影响着企业成长目标的实现。
国美是民族流通业的一个代表，是现代流通方式的一个典型。因此，我们衷心希望国美能继续保持“敢为人先，奉献社会”的创业精神，稳健扎实地扬帆前进!