商城如何控制供货商价格

❶ 采购如何和供应商谈降价

转载以下资料供参考

如何与供应商谈价格
1、要学会核价，不管采购任何一种物回料，答在采购前应熟悉它的价格组成，了解你的供应商所生产成品的原料源头价格，为自己的准确核价打下基础。这样谈判时，做到知已知彼，百战百胜。

2、信息来源要广:现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，地域差别等。
3、选择适合自己公司发展的供应商，一个好的供应商能跟随着你共同发展，为你的发展出谋划策，节约成本，管理供应商很省心；不好的供应商则为你的供应商管理带来很多的麻烦.（判断一个好的供应商主要从其质量、价格、服务、技术力量、应变能力等多方考虑）。
4、采购人员的谈判技巧也是控制采购成本的一个重要环节（一个好的谈判高手至少会给你的采购带来5％的利润空间）。
5、批量采购的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所摊销的费用愈低。采购计划人员需把好此关。
6、建立公司的采购信誉。条款必须按合同执行，如付款你可以拖一次、两次，但你决不能有第三次。失去诚信，别说控制成本，可能货都不会有人给你供。（除非你的公司有很大诱惑力）
7、建立月度供应商评。

❷ 如何降低采购成本及供应商谈判技巧

降低采购成本及供应商谈判技巧：
1、学会核价：不管采购任何一种物料，在采购前要熟悉它的价格组成，了解你的供应商所生产成品的原料源头价格，为自已的准确核价打下基础。以此为基础有目的的谈判，做到知已知彼，百战百胜。
2、信息来源要广：现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，地域差别等。
3、选择适合自已公司发展的供应商：中国有句子古话“男怕入错行，女怕嫁错郎”开发供应商亦如此，一个好的供应商能跟随着你共同发展，为你的发展出谋划策，节约成本，管理起供应商很省心；不好的供应商则为你的供应商管理带来很多的麻烦。（判断一个好的供应商我觉得主要从其质量价格服务技术力量应变能力等多方考虑）。
4、采购人员的谈判技巧亦控制采购成本的一个重要环节（一个好的谈判高手至少会给你的采购带来5%的利润空间），这亦要建立在采购员的德上。
5、批量采购的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所摊销的费用愈低。采购计划人员需把好此关。
6、建立企业的采购信誉。条款必须按合同执行，如付款你可以拖一次、两次，但你决不能有第三次。失去诚信，别说控制成本，可能货都不会有人给你供。
7、建立月度供应商评分制度（从质量、价格、服务三方面入手），实行供应商配额制度，会收到你意想不到的效果。
8、建立采购人员的月度绩效评估制度。不但可以激励采购人员的工作积极性，同时也是防止采购员贿赂的一个有效手段。
9、有效的控制采购库存。避免停转产的风险及积压物资的风险，无形中控制自已企业的采购费用。

❸ 供应商是如何定价的供应商定价的主要方法有哪些

成本、需求、竞争是影响供应商定价的最基本因素，因此，与之相对应，就形成了以成回本、需求、竞争答为导向的三大类基本定价方法。
成本导向定价法，又叫成本加成定价法，是指供应商以产品的成本为基础，再加上一定的利润和税金而形成价格的一种定价方法。成本导向定价法又包括：完全成本导向定价法，边际成本导向定价法和目标成本导向定价法。
需求导向定价法，是指供应商根据市场需求状况和采购方的不同反应分别确定产品价格的一种定价方式。其特点是：平均成本相同的同一产品价格随需求变化而变化。
竞争导向定价法。是供应商根据市场竞争状况确定产品价格的一种定价方式。其特点是：价格与成本和需求不发生直接关系。
随行就市定价法，所谓随行就市定价法，是指供应商按照行业的现行价格水平来定价。
密封投票定价法。该法通常采用公开招标的办法。即采购方在报刊上登广告或发出函件，说明拟采购产品的品种、规格、数量等具体要求，邀请供应商在规定的期限内投标。

❹ 财务结算如何控制供应商价格

如何控制供应商产品的价格？这在采购领域也许是一个老生常谈的话题，可能也有很多人也认为控制价格没有什么，无非就是谈价钱，采购压了再压，供应商降了再降。诚然，压价是控制供应商产品价格最直接的方法，但就我的理解，谈价不是只要给出一个很主观的目标价格让供应商降到目标价格这么简单，谈判价格也有一些技巧和方法，同时除了直接谈判价钱还有一些其他的方法可以达到控制供应商产品价格的目的，在这里我就把自己的一些粗浅的认识和理解与大家分享一下，同时也希望各位专家不吝赐教。
下面就先浅谈一下谈判价格的方法和技巧。
谈判价格一定需要制定一个目标价格（Target Price），这里就有必要做一些相应的准备工作，这也是一个资料收集的过程，要相信合理的目标价格是能不能达成价格目标一个很重要的因素：
1. 当前价格情况：如果是正在进行的项目，要清楚当前价格是多少，已实施了多长时间。如果是新项目，可以了解一下市场价格或者其他项目类似产品的情况，初步确定一个reasonable price range。（合理的公道价格范围）
2. 业务的大致情况：了解一下与这家供应商已经做过多少业务，目前正在进行的项目的预测如何，未来的新业务机会及需求等等。
3. 其主要竞争对手的情况：包括竞争对手是谁？其竞争对手目前的市场策略和价格策略以及Business interest（商业兴趣）如何，公司对其及其对手的长远策略如何等等。
4. 如果是一些很复杂的commodities，比如，LCD及一些结构复杂的机构件, 则有必要要求cost breakdown, 你可以请专家帮你verify 是不是所有的cost都是合理的。
这样一个目标价格就基本上可以初步确定下来了，当然这个目标价格的确定还要考虑到公司成本降低的策略。
接下来就是谈判了，这可能是面对面的，也可能是通过电话会议甚至通过email, 但是有些原则性的东西是不能放弃的：
1. Keep the target price in your mind, and never give up. （不要放弃思维中的目标价）
2. Make your negotiating（谈判） partner understand, you are working on a win-win solution.
顺便在这里提一句，请记住你的供应商，尤其是一些重要元件的策略供应商（strategic suppliers for critical parts ）,是你的伙伴, 而不仅仅只是“供应商”这么简单，你需要和他们建立良好的合作关系，这与你能否很好的控制成本也有一种莫名的微妙关系。
除了直接谈判，还有一些方法可以同样达到降价的目的，我们可以延续一下上述资料收集第四条：
· 同样可以请专家看看所有的process都是必需的，是不是2nd process都是最优化的，从而可以从工程角度作一些成本降低。
· 你可以出面谈判2nd process parts的价格，也可以直接develop 2nd Source for 2nd process, 从而达到成本降低。
当然还有直接发展2nd source,定期的价格review也可以有效的控制供应商产品的价格，这是普遍被采用的方法，在此必不做过多说明。
先简单的写这么多，希望能对大家有一些帮助，也更希望我的观点可以抛砖引玉，能引出更多更好的观点，我期待与业内的采购人士交流！

❺ 请教如何对采购价格进行管控

一、 制定采购计划

1、制造、采购分析
一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什

么、采购多少以及何时采购等。

在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购

评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部

分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。

2、合同类型的选择
当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定

了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目

经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可

分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，

其适用情况如下：

成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。

成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。

成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。

固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。

固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能

最大，因而最常用。

3、采购计划编制

根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程

进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、

制定评价标准等。

根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。

二、 采购过程管理

1、询价（Solicitation）

询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方

资格确认（SourceQualification）。获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网

等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投

标建议书。

2、供方选择（SourceSelection）

这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种：

合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。

加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合

评标法”。

筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。

独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。
一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双

方签订合同。

3、合同管理

合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。
1）授权承包商在适当的时间进行工作。
2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。
3）检查和核实分包商产品的质量。
4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。
5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。
6）采购审计。
7）正式验收和合同归档。

三、采购成本分析

本文开始的案例揭示了将采购成本降到最低对公司利润的增长的重要性，但更重要的是，

应该考虑项目生命周期内的最低整体采购成本。在实际采购工作中，很多招标单位通常

只关注承包方的投标报价，而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体

采购成本。

1、招标成本
首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书

（RFP）、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过

程可能需要整个合同价的2%到5%。
然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时又费钱，每个竞标者在

竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。如果有五个竞标者，该成本将达到合

同价的5%到30%。表面上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由招标方承

担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。
评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这个总成

本可能占合同价的2%到5%。如果因为某种原因必须重新招标时，这部分成本将大幅增

加。
因此，对于一般行业来说，竞标的总成本可能占到合同价的10%到50%。无论招标方

处于何种行业，降低招标成本都是一种责任。

2、建设成本

建设成本是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。一般包括如下几个方面：

前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员

工和管理者的培训等。

3、所有权损耗成本

所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。项目运营成本可能会

持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的

处置成本。

综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价，帮助买方选择最好的方案。

采购安全和保密

采购过程中的“黄金规则”是要绝对保密，不让任何不应外传的信息从机构中泄密，不

要和不应该知道此事的陌生人交谈，当对方是机构中的成员时可能会很难，但知道的人

越少越不会有漏洞。

妥善安置相关文件和计算机内的材料，不用时（包括周末和晚上）要将其锁好，不要

将评估的表格展开放在桌子上，以免被看见，及时销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉，

以免别有用心者发现它们。

❻ 新产品上市如何控制经销商价格

你说的来控制应该是怎样避自免串货问题，一般厂家根据地区消费或者销售情况会把价格定成不同标准。如果每个地方只设立一个经销商会好很多。还有你说的新产品既然市场上没有，那么说明价格对比也不明显，这样能确保经销商的利润，然后制定相对详细严格的市场制约机制就能控制经销商相互之间的价格竞争。另外如果对你的产品有信心，最好通过企业文化的认同让经销商认识到---相互杀价对大家最终来说都是有害无利的事情。具体经销商销售价格可以通过保证金之类的来确保，收取保证金后采取产品抽查方式（生产批号能确定销售区域）来制约经销商。

❼ 如何控制采购拿回扣

为您转载以下内容，如有具体问题再进行探讨。

1.考核为先。
好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。
在考核中，跨国公司交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。这些指标都是硬的，很难加以伪饰，所以这种评价有时显得很残酷，那些只会搞人际关系而没有业绩的采购人员这时就会原形毕露，评估的结果当然就不会如其所愿。
在评估完成之后，跨国公司会把员工划分成若干个等级，或给以晋升、奖励，或维持现状，或给以警告或辞退。可以说，这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在一起的。
在绩效评估结束之后，安排的是职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标所需要的行动计划。
当前，国内企业也进行绩效考核，但是，这些考核有些流于形式。其缺陷就是没有量化的指标和能力评价，考核时也不够严肃，同时缺乏培训安排。
2.采购制度建设。
控制采购人员拿回扣的现象主要应从建立一套严格的完善的管理监控奖惩机制人手，使得采购人员拿回扣更加困难，更加容易被发现，受大的惩罚更大，从而大大增加采购人员拿回扣的风险成本。当采购人员发现拿回扣的风险代价大于拿回扣可获得的经济利益时，其一般就不会去做这种得不偿失的事了。
为了规范跨国采购行为，适应在不同文化背景下开展业务，那些最好的跨国公司编写了诸如《对外业务开展手册》、《全球采购人员手册》等制度和政策说明，每个不同国家的采购人员人手一份。这些手册并不是单纯地宣告公司对于*行为的处理规定，还具体地运用案例和情境告诉采购人员该做什么不该做什么。比如，有些跨国公司规定，只有存在回请机会的前提下，才可以出席供应商的宴会；在出差的发票上必须注明费用发生的时间、地点等。另外跨国加强监督建设的方法也是值得借鉴和思考的。
规模较小的公司由总经理本人定期抽查采购价格，与来自其他非供货商的价格相比较，从中可分析出是否存在问题。规模较大的公司则建立正式的监察系统，对一些大宗物资或价值较大物资的采购进行监视。
3.让回扣合法化。
安徽古井贡酒独树一帜地打出了让回扣合法化，允许采购人员要回扣，但同时又给他规定一定的份额。为什么这样做？一方面，要不要回扣这个问题不能作机械的规定。有些情况下是可以要的，比如你买别人的茶杯，人家定的价格是一块钱一个，中间有一毛钱的回扣，卖十个就回扣一块钱，如果你不要回扣，他仍然按一块钱一个与你结算，那就便宜了他了。如果把回扣一概视为非法，严格禁止，反而会刺激一些采购人员拿回扣的欲望，因为人家时刻都在诱导他。另一方面，不加限制的允许拿回扣，必然会给企业带来巨大的损失，该压的价格不压，采购的成本就会涨高。基于以上认识，古井酒厂成立价格管理委员会，拥有对所有合同的定价权和审定权，根据定价、采购、质检、财务四权分开的原则，制定了一系列规章制度，使有定价权的不管采购不管钱，有采购权的不管定价不能付款，采购的商品又要受到质检部门的严格检查，从而形成了人人都有权人人都无权的相互制约机制，这样既在宏观上把握了对价格的控制，又能促使采购人员尽职尽责地去压低价格，这是减少采购环节浪费的一个成功的做法。
除了中外企业的现实中一些具体做法可以借鉴之外，有关专家认为开放采购、提高采购人员的工资、加强监督系统建设、轮换采购人员亦可以最大限度的杜绝采购中的回扣问题。
4.开放采购渠道。
公司要定期招标，做到货比三家，择优择廉选购。在招标中，有的供应商未能中标，可由监察部门定期与其联系或请来座谈，责成供应部门定期向供应商发出公开信，要求供应商对产品的质量、价格经常与公司联系、通气，以此打破供应渠道的封闭性，了解对方的供货质量和价格情况，再与已中标的供应商的产品的质量和价格进行综合比较，以确定招标结果是否合理。5.提高采购人员的工资。
许多企业认为采购工作比推销工作容易得多，因而往往会派一些资值平平的人从事采购工作，显然其工资待遇也会比较低。殊不知采购工作对降低公司运营成本的作用十分重要。因而，应选派最优秀的人才承担采购任务，并从利益分配上对其予以激励。提高采购人员的工资待遇可以使得采购工作的吸引力增加，进而增进采购人员对企业的忠诚度，同时高工资待遇也使得采购回扣对其的诱惑也大大减小。
在制订内部分配方案时，可适当向采购人员倾斜或基本工资，或岗位工资，或奖金，可适当提高一个幅度，以便使其体会到公司的关心和照顾，安守本分地为公司工作。
6.轮换采购人员。
一般来说，公司每年都要进行一次机构调整，可借机构调整之机，对采购员进行调整，避免轻车熟路，老朋友好办事的现象出现。常言道常在河边走那能不湿鞋，对于企业的敏感性岗位应当经常进行轮换才能避免出现大的问题。经常对采购人员进行轮换，有以下几点好处：（1）推销员知道采购人员要经常轮换从而无法建立长期的关系将使得他大大减少付出回扣的积极性；（2）采购员经常轮换使得他不容易与供应商建立密切的关系；（3）对采购员进行轮换的同时必然要对他的前一段工作情况进行总结考核，也使得采购员拿回扣风险更大。

❽ 企业如何控制采购拿回扣

1.考核为先。
好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。
在考核中，跨国公司交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。这些指标都是硬的，很难加以伪饰，所以这种评价有时显得很残酷，那些只会搞人际关系而没有业绩的采购人员这时就会原形毕露，评估的结果当然就不会如其所愿。
在评估完成之后，跨国公司会把员工划分成若干个等级，或给以晋升、奖励，或维持现状，或给以警告或辞退。可以说，这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在一起的。
在绩效评估结束之后，安排的是职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标所需要的行动计划。
当前，国内企业也进行绩效考核，但是，这些考核有些流于形式。其缺陷就是没有量化的指标和能力评价，考核时也不够严肃，同时缺乏培训安排。
2.采购制度建设。
控制采购人员拿回扣的现象主要应从建立一套严格的完善的管理监控奖惩机制人手，使得采购人员拿回扣更加困难，更加容易被发现，受大的惩罚更大，从而大大增加采购人员拿回扣的风险成本。当采购人员发现拿回扣的风险代价大于拿回扣可获得的经济利益时，其一般就不会去做这种得不偿失的事了。
为了规范跨国采购行为，适应在不同文化背景下开展业务，那些最好的跨国公司编写了诸如《对外业务开展手册》、《全球采购人员手册》等制度和政策说明，每个不同国家的采购人员人手一份。这些手册并不是单纯地宣告公司对于*行为的处理规定，还具体地运用案例和情境告诉采购人员该做什么不该做什么。比如，有些跨国公司规定，只有存在回请机会的前提下，才可以出席供应商的宴会；在出差的发票上必须注明费用发生的时间、地点等。另外跨国加强监督建设的方法也是值得借鉴和思考的。
规模较小的公司由总经理本人定期抽查采购价格，与来自其他非供货商的价格相比较，从中可分析出是否存在问题。规模较大的公司则建立正式的监察系统，对一些大宗物资或价值较大物资的采购进行监视。
3.让回扣合法化。
安徽古井贡酒独树一帜地打出了让回扣合法化，允许采购人员要回扣，但同时又给他规定一定的份额。为什么这样做？一方面，要不要回扣这个问题不能作机械的规定。有些情况下是可以要的，比如你买别人的茶杯，人家定的价格是一块钱一个，中间有一毛钱的回扣，卖十个就回扣一块钱，如果你不要回扣，他仍然按一块钱一个与你结算，那就便宜了他了。如果把回扣一概视为非法，严格禁止，反而会刺激一些采购人员拿回扣的欲望，因为人家时刻都在诱导他。另一方面，不加限制的允许拿回扣，必然会给企业带来巨大的损失，该压的价格不压，采购的成本就会涨高。基于以上认识，古井酒厂成立价格管理委员会，拥有对所有合同的定价权和审定权，根据定价、采购、质检、财务四权分开的原则，制定了一系列规章制度，使有定价权的不管采购不管钱，有采购权的不管定价不能付款，采购的商品又要受到质检部门的严格检查，从而形成了人人都有权人人都无权的相互制约机制，这样既在宏观上把握了对价格的控制，又能促使采购人员尽职尽责地去压低价格，这是减少采购环节浪费的一个成功的做法。
除了中外企业的现实中一些具体做法可以借鉴之外，有关专家认为开放采购、提高采购人员的工资、加强监督系统建设、轮换采购人员亦可以最大限度的杜绝采购中的回扣问题。
4.开放采购渠道。
公司要定期招标，做到货比三家，择优择廉选购。在招标中，有的供应商未能中标，可由监察部门定期与其联系或请来座谈，责成供应部门定期向供应商发出公开信，要求供应商对产品的质量、价格经常与公司联系、通气，以此打破供应渠道的封闭性，了解对方的供货质量和价格情况，再与已中标的供应商的产品的质量和价格进行综合比较，以确定招标结果是否合理。5.提高采购人员的工资。
许多企业认为采购工作比推销工作容易得多，因而往往会派一些资值平平的人从事采购工作，显然其工资待遇也会比较低。殊不知采购工作对降低公司运营成本的作用十分重要。因而，应选派最优秀的人才承担采购任务，并从利益分配上对其予以激励。提高采购人员的工资待遇可以使得采购工作的吸引力增加，进而增进采购人员对企业的忠诚度，同时高工资待遇也使得采购回扣对其的诱惑也大大减小。
在制订内部分配方案时，可适当向采购人员倾斜或基本工资，或岗位工资，或奖金，可适当提高一个幅度，以便使其体会到公司的关心和照顾，安守本分地为公司工作。
6.轮换采购人员。
一般来说，公司每年都要进行一次机构调整，可借机构调整之机，对采购员进行调整，避免轻车熟路，老朋友好办事的现象出现。常言道常在河边走那能不湿鞋，对于企业的敏感性岗位应当经常进行轮换才能避免出现大的问题。经常对采购人员进行轮换，有以下几点好处：（1）推销员知道采购人员要经常轮换从而无法建立长期的关系将使得他大大减少付出回扣的积极性；（2）采购员经常轮换使得他不容易与供应商建立密切的关系；（3）对采购员进行轮换的同时必然要对他的前一段工作情况进行总结考核，也使得采购员拿回扣风险更大。

❾ 如何控制采购价格风险

采购价格风险随时都是，只是大小的问题，这没有一个固定的格式或教条可以参考，需要从多方面的了解，行业的熟悉承度，供应商的熟悉承度，上下游供应链的供应水平，风险是可控的，但不可能完全避免。

❿ 一个采购该如何跟供应商沟通，如何谈价格

一般采购都是从以下三个方面入手:一：如何降低采购成本？(1)通过协商和签订战略合作协议，尽量使供应商按照年度或季度框架，提供不断降低的优惠价格。如果做不到，起码也可以要求对方一定时间内保持价格不变(2)让己方技术研发人员或客户的研发人员与供应商工程技术人员一起参与新产品的研发，从设计上考虑尽量选用较低廉的物料（在保证性能的前提下），应用标准化部件和整合化一体化的设计，减少不必要的部件以节省产品总材料成本，尽量减少部件生产时的材料损耗。此外还要考虑材料和部件设计方案对于本企业产品组装效率的影响（这里隐含了组装成本）；另外有可能的话，还可以考虑使用可回收物料和回收包装材料等方法。还可以在不影响性能品质的情况下，促使供应商改用其他较先进的生产技术以降低成本（例如从模具上去考虑）（3）广义的采购成本还包括己方采购行政成本和物料品质成本等。通过维护发展跟供应商的合作关系，尽量简化采购流程，减少己方在日常采购活动中的人力物力等费用支出，例如运用EDI系统简化订单发送及物料确认流程，本企业与供应商ERP系统资源信息共享等等；加强对供应商品保体系的监管和内部IQC.IPQC的管理，避免材料品质问题导致己方停线或内部产生大量不良品，甚至流出到客户处二．如何保证供应商物料品质？与本方品保人员配合，结合ISO文件体系和其他质量体系，严格评估和监管供应商的品质体系文件和实际运行状况和水平。在开发新供应商的时候就要严格遵循品质审查的程序；对现行供应商要通过定期的品质水平和状况评估，督促供应商持续改善品质。但要注意品质和成本的平衡，并不是无限制不必要地提高品质水平。三．如何改善材料供应和做好库存管理？审查供应商内部供应链状况和运行水平，包括从原材料渠道到产成品出货的物流安排。督促供应商建立科学严谨的内部供应链运作流程并严格执行；通过供应商管理库存和其他库存协议建立安全库存以避免材料短缺，同时又尽量控制库存数量。在当今社会，一个企业的人员素质和态度越来越成为供应商评估中的关键因素。事情都是靠人做出来的。没有相关人员（生产。品保。技术。研发和客户服务等等）的高素质和诚恳的服务态度，包括企业管理层一定的思想水平和个人素质，很难期望该企业有能力为客户提供优质的产品和服务生产成本评估标准：A原材料成本：原材料购入渠道较短和较直接，跟上游材料供应者关系较好；B内部生产成本：在保证品质和精度的情况下，尽量应用低廉的生产设备；辅助物料成本较低C管理人员架构较精简，外籍高层管理人员较少D物流条件较好，地理位置优越E对利润率要求较低另外还要注意一些选择供应商的基本原则：除了工业原材料采购等特殊情况外，一般不要选择比自己的企业规模大很多的供应商 以上答案我用过还是有收获 希望大家去试着了解里面的意思 出去实践下就知道这里面的意义何在了。