如何選擇采購物品

① 物品的采購如何分類

1、 常規的的重要物資

此類物品供應商多，采購較為簡單，但相對的價值較高，對企業生產較為重要。

2、緊缺的重要物資

此類物資一般供應商較少，市場上供不應求，屬於賣方市場，采購難度較大，但是對於企業生產又非常重要。

3、常規單不重要的物資

此類商品市場供大於求，屬於買方市場。但一般價值度較低，對於企業生產的重要性也較低。

4、緊缺，但不重要的采購物資

此類物資市場供應少，采購難度大。價值低的同時，重要性也比較低。

(1)如何選擇采購物品擴展閱讀：

采購前景

1、行業現狀

高素質采購人才鳳毛麟角跨國采購、企業采購 、政府采購這三大需求，已經快速催生采購管理隊伍的成長。

很多跨國公司在加速擴張的同時，也在拚命「挖人」，從高級管理者到普通店長，無不成為被挖的對象，整個行業的人才需求都呈直線上升趨勢。據《廈門日報》的報道：未來3-5年，我國專業采購人才需求量約為100-150萬，而該領域正規的國家職業資格認證尚屬空白。

2、職業前景

采購職業收入水漲船高在國內，采購從業者的薪金水平呈「水漲船高」的趨勢。外企人才交流機構的統計數據顯示，在大城市的職業采購經理的平均月薪都在15000元以上，在外企工作的職業采購經理年薪在30－80萬。

② 作為采購，如何選擇更靠譜的供應商

采購商選擇供應商建立戰略夥伴關系、控制雙方關系風險和制定動態的供應商評價體系是中國采購商普遍關心的幾個問題。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定電子製造商成敗的關鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成為企業間最熱門的話題。
選擇供應商的標准有許多，根據時間的長短進行劃分，可分為短期標准和長期標准。在確定選擇供應商的標准時，一定要考慮短期標准和長期標准，把兩者結合起來，才能使所選擇的標准更全面，進而利用標准對供應商進行評價，最終尋找到理想的供應商。
一、短期標准
選擇供應商的短期標准主要有：商品質量合適、價格水平低、交貨及時和整體服務水平好。
1、合適的商品質量
采購商品的質量合乎采購單位的要求是采購單位進行商品采購時首先要考慮的條件。對於質量差、價格偏低的商品，雖然采購成本低，但會導致企業的總成本增加。因為質量不合格的產品在企業投入使用的過程中，往往會影響生產的連續性和產成品的質量，這些最終都會反映到總成本中去。
相反，質量過高並不意味著采購物品適合企業生產所用，如果質量過高，遠遠超過生產要求的質量，對於企業而言也是一種浪費。因此，采購中對於質量的要求是符合企業生產所需，要求過高或過低都是錯誤的。
2、較低的成本
成本不僅僅包括采購價格，而且包括原料或零部件使用過程中所發生的一切支出。采購價格低是選擇供應商的一個重要條件。但是價格最低的供應商不一定就是最合適的，因為如果在產品質量、交貨時間上達不到要求，或者由於地理位置過遠而使運輸費用增加，都會使總成本增加，因此總成本最低才是選擇供應商時考慮的重要因素。
3、及時交貨
供應商能否按約定的交貨期限和交貨條件組織供貨，直接影響企業生產的連續性，因此交貨時間也是選擇供應商時要考慮的因素之一。
企業在考慮交貨時間時需要注意兩個方面的問題：一是要降低生產所用的原材料或零部件的庫存數量，進而降低庫存占壓資金，以及與庫存相關的其他各項費用：
二是要降低斷料停工的風險，保證生產的連續性結合這兩個方面內容，對交貨及時陛的要求應該是這樣：用戶什麼時候需要，就什麼時候送貨，不晚送，也不早送，非常准時。
4、整體服務水平好
供應商的整體服務水平是指供應商內部各作業環節能夠配合購買者的能力與態度。評價供應商整體服務水平的主要指標有以下幾個方面培務。如果采購者對如何使用所采購的物品不甚了解，供應商就有責任向采購者培訓所賣產品的使用知識。
供應商對產品賣前和賣後的培訓工作況，也會大大影響采購方對供應商的選擇。
安裝服務：通過安裝服務，采購商可以縮短設備的投產時間或投入運行所需要的時間。維修服務。免費維修是對買方利益的保護，同時也對供應商提供的產品提出了更高的質量要求。這樣，供應商就會想方設法提高產品質量，避免或減少免費維修情況的出現；
技術支持服務：如果供應商向采購者提供相應的技術支持，就可以在替采購者解決難題的同時銷售自己的產品。比如，信息時代的產品更新換代非常快，供應商提供免費或者有償的升級服務等技術支持對采購者有很大的吸引力，也是供應商競爭力的體現。
三、長期標准
選擇供應商的長期標准主要在於評估供應商是否能保證長期而穩定的供應，其生產能力是否能配合公司的成長而相對擴展，其產品未來的發展方向能否符合公司的需求，以及是否具有長期合作的意願等。選擇供應商的長期標准主要考慮下列4個方面：
1、供應商內部組織是否完善
供應商內部組織與管理關繫到日後供應商供貨效率和服務質量。如果供應商組織機構設置混亂，采購的效率與質量就會因此下降，甚至會由於供應商部門之間的互相扯皮而導致供應活動不能及時地、高質量地完成。
2、供應商質量管理體系是否健全
采購商在評價供應商是否符合要求時，其中重要的一個環節是看供應商是否採用相應的質量體系，質量與管理比如說是否通過IS09000質量體系認證，內部的工作人員是否按照該質量體系不折不扣地完成各項工作，其質量水平是否達到國際公認的IS09000所規定的要求。
3、供應商內部機器設備是否先進以及保養情況如何
從供應商機器設備的新舊程度和保養情況就可以看出管理者對生產機器、產品質量的重視程度，以及內部管理的好壞。如果車間機器設備陳舊，機器上麵灰塵油污很多，很難想像該企業能生產出合格的產品。
4、供應商的財務狀況是否穩定
供應商的財務狀況直接影響到其交貨和履約的績效，如果供應商的財務出現問題，周轉不靈，就會影響供貨進而影響企業生產，甚至出現停工的嚴重危機。
四、選擇供應商的步驟
不同的企業在選擇供應商時，所採用的步驟會有差別，但基本的步驟應包含下列幾個方面。
1、建立評價小組
企業必須建立一個小組以控制和實施供應商評價。組員來自采購、生產、財務、技術、市場等部門，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。評價小組必須同時得到製造商企業和供應商企業最高領導層的支持。
2、確定全部的供應商名單
通過供應商信息資料庫，以及采購人員銷售人員或行業雜志、網站等媒介渠道了解市場上能提供所需物品的供應商。
3、列出評估指標並確定權重
上述已對選擇供應商的標准進行詳細論述，在短期標准與長期標准中，每個評估指標的重要性對不同的企業是不一樣的。因此，對於不同的企業，在進行評估指標權重設計時也應不同。評價供應商評價供應商的一個主要工作是調查、收集有關供應商的生產運作等各個方面的信息。在收集供應商信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術方法進行。
4、供應商的評價
對供應商的評價共包含兩個程序：一是對供應商作出初步篩選；二是對供應商實地考察。
在對供應商進行初步篩選時，首要的任務是：要使用統一標準的供應商情況登記表，來管理供應商提供的信息。
這些信息應包括供應商的注冊地、注冊資金、主要股東結構、生產場地、設備、人員、主要產品、主要客戶、生產能力等。通過分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應的穩定性、資源的可靠性及其綜合競爭能力。
在這些供應商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應商後，就能得出一個供應商考察名錄。接著，要安排對供應商的實地考察，這一步驟至關重要。必要時在審核團隊方面，可以邀請質量部門和工藝工程師一起參與，他們不僅會帶來專業的知識與經驗，共同審核的經歷也會有助於公司內部的溝通和協調。
5、確定供應商
在綜合考慮多方面的重要因素之後，就可以給每個供應商打出綜合評分，選擇出合格的供應商。

③ 餐飲企業如何選擇采購形式

餐飲采購是餐飲成本控制的關鍵環節，餐飲采購約占餐飲成本的三分之一，是餐飲進行食品加工前的第一道關卡。所以說，餐飲成敗的三分之一來自采購，合理的采購可以為餐飲節約成本，縮短勞動時間，減少浪費和降低從業人員的勞動強度。
餐飲采購一般分為以下四種形式：報價采購報價采購是指餐飲業者擬購置貨品時，先尋找理想供應商或貨源，再向其詢價寄出征購函，請其寄上報價單或正式報價，這種方式的采購稱報價采購。通常賣方所寄發的報價單，其內容包括：品名、數量、單位、價格、交易條件、有效期間，有時賣方為求取買方的信任，會主動提出信用調查資料供參考，有時也會寄上「樣品」、「目錄」及「說明書」，如果報價內容買方完全同意，此項報價采購合同即算成立。 招標采購 所謂「招標」又稱「公開競標」，它是現行采購方法常見的一種。這是一種按規定的條件，由賣方投報價格，並擇期公開當眾開標，公開比價，以符合規定的最低價者得標的一種買賣契約行為。此類型的采購具有自由公平競爭的優點，可以使買者以合理的價格購得理想物料，並可杜絕徇私、防止弊端，不過手續較費時，對於緊急采購與特殊規格的貨物無法適用。
議價采購議價采購是針對某項采購物品，品牌物料，以公開方式與廠商個別進行洽購並議定價格的一種采購方法。由於價格的擬定是雙方磋商後訂定，故此項采購方式又稱為雙方議價法。議價時須詳審代理商與原廠商的代理契約關系，若是涉及到規格、品質、交貨期、價格等條款的修訂與變更，必須要求代理商提出原廠的承諾文件才作決定。 議價采購最適於緊急采購，它可及時取得迫切需要的物品。議價采購較其他采購方式更易獲取適宜的價格。對於特殊性與規格的采購品，議價采購最適宜，且能確保采購質量。可選擇理想供應商，提高服務質量與交貨安全。有利於政策性或互惠條件的運用。
但是議價采購是以不公開方式進行磋商議價，容易給采購人員造成舞弊機會。秘密議價違反企業公平、自由競爭的原則，易造成價格壟斷。獨家議價易造成廠商哄抬價格的弊端。 現估價采購 買賣雙方當面估價的采購方式，其方法是自數家供應商取得估價單，然後雙方面洽其中的內容，一直到雙方認為滿意時才簽訂買賣合約。此種方式因有質量、服務及交貨期等問題，所以買方不一定向價格最便宜的供應商采購，但一般都已經事先做好品質調查，認為沒有問題的供應商才向其索取估價單，所以如果交貨期及服務等沒有問題時，大部分都向價格較便宜的供應商訂購。
因為收集各供應商的估價單在一起比價的關系，所以是僅次於投標方式可獲得單價便宜的方式。尤其在不景氣時，想要取勝同業間的競爭，此方式在價格上就會很便宜。 閱讀更多相關知識，返回【 餐飲采購 】欄目列表

④ 為什麼選擇做采購你對采購了解多少

為什麼抄選擇做采購？
1、以熟悉商品市場，增長見識。
2、可以接觸不同的人，提高語言交流能力，增強個人魅力。
3、其次要做好采購是不容易的，個人發揮空間比較大，對個人發展很有幫助。采購的壓力－如何以成本結構為導向，保證商品采購為最低成本。

你對采購了解多少？
采購為公司節省1元相當於銷售賣出11元的貨，這就是采購員的價值，作為采購就是按照公司的需求，生產產品的需要，從公司利益出發買到所需的物品，即符合產品要求，又是公司可以接受的價錢，那麼你算一個合格的采購。采購需要的是最好有專業知識，有一定的談判經驗與技巧並且對市場有一定的了解，實行買賣雙方高層及經辦人一季度一會晤，解決前期存在的不良現象，提出往後的發展目標及戰略目標，讓供貨商有一個明確思想，全力配合我司的一個開發過程。

⑤ 如何針對不同物品特性選擇采購策略

一、制定采購策略的目的：
旨在確定物資采購及操作執行的管理原則，以提高采購效率、采購操作規范性及采購總成本的控制水平。
二、采購策略采購計劃的制訂依據：
（1）按安全庫存制定采購計劃：常用的易損工具（扳手、鑼絲刀等）、易耗品（如刀片、焊條等）、常用的生產耗材（如膠紙、膠水）、辦公耗材（如列印紙和文具）。
（2）按生產計劃制定采購計劃：生產主料（鋼材、塑膠料、配件、原料、色粉等）；特殊情況：鋼材按各種規格的比例制定采購計劃。
（3）以申購程序制定采購計劃：設備、不常用物品、外購成品、其它特殊物料 。
采購計劃的制訂要求：
（1）節約采購成本：如果批量會影響采購成本（如折扣條件，快遞費用），應選擇合適的訂購數量。
（2）防止資金被套：買了一段時間內用不到的物料，運作資金將長時間被套，而急需的物料卻可能沒買到 。
（3）防止庫存積壓：如同資金被套情形，買了用不到的物料，也會造成庫存積壓，增加管理成本，形成不良資產，變為呆料，最後可能因年長月久而變質報廢 。
（4）防止庫存爆倉：對於采購批量大，倉庫存放空間有限，采購周期穩定的物料，應分批做采購計劃，防止庫存爆倉，也減少對周轉資金的佔用 。
（5）防止生產缺料： 制訂《采購計劃》時，應將生產損耗、有效庫存、采購周期考慮在內，防止生產過程中發生缺料現象，影響生產，造成人力物力浪費，拖延交期 。
三、采購策略分類：
（1）分享合同策略 依據上級部門/單位、母公司已簽署的涵蓋多項目的戰略合作協議、長期合同等合同文件，各項目通過分享，提高采辦效率，獲得價格優勢，穩定與供應商/承包商的合作關系，確保資源的及時可用性，享受更優質、全面的服務。
（2）戰略合作策略 在一定層面與特定對象建立戰略合作關系，有利於在保障作業生產需要、技術發展需要的前提下穩定、改善、提升合作關系，降低綜合成本，獲得超值的服務，使得合作的雙方達到雙贏的目的。
（3）長期合作策略 與特定的供應商/承包商建立長期合作關系。有利於降低采辦工作量，提高采辦效率，發揮規模效應，降低采辦成本，降低維護成本，穩定供需關系，建立長期的合作關系，確保供應/服務資源。
（4）橫向打包策略 有利於減少合同數量，提高采辦效率，減少供應商/承包商數量，便於供應商/承包商隊伍管理，降低管理難度，減少配套、協調難度。確保作業生產順利進行，降低作業生產成本。
（5）綜合成本策略 有利於降低產品/服務全生命周期成本，從而真正降低作業成本。提高作業、生產時效，降低作業風險，便於作業生產管理，促進技術進步。
（6）工作定單策略 有利於帶動關聯公司協調發展，降低采辦風險，便於供應商/承包商隊伍管理，增強服務可靠性、可協調性。
（7）競爭策略 在供應市場/服務市場條件成熟、競爭激烈時，採用招標、詢價等采辦方式，引發市場競爭，從而獲得最大讓利、降低采辦成本的策略。
（8）備份合同策略 采辦過程中，為了規避某個供應商/承包商的執行能力、效果對作業進度、作業保障等的影響，在簽訂合同時同時與一家以上為同一個采辦項簽訂合同的行為。這樣，在第一選擇的合同執行中一旦有偏差，必要時可以廢除第一合同的繼續履行，而啟動備份的第二個合同。
（9）鯰魚策略 為了避免一定市場環境下供應方形成聯盟而損害我方的利益，適時引進陌生的供應商/承包商，激化競爭，從而獲得更多的讓利和更好的服務的目的而採取的一種策略。
等等。采辦策略不勝枚舉，並可不斷創新，而各采辦策略又都有各自發揮作用的特定前提條件和一定條件下作用發揮的局限性。在實際工作中，要審時度勢，因地制宜，靈活機智准確地運用最恰當的采辦策略，從而達到我們的既提高采辦效率、又最大化地降低成本、滿足作業生產需要的目的。

⑥ 怎樣和供應商打交道采購物品

還是給你一發一個體系的供應商管理的學習資料吧。
另外，至於先付款還是先發貨一般是按公司財務規定執行，現在為避免風險，多數公司多數商品都是收到貨物，處理發票之後，按約定的付款期限（如結算後1個月）付款。

供應商管理
[編輯本段]基本簡介
供應商管理是供應鏈采購管理中一個很重要的問題，它在實現准時化采購中有很重要的作用。
在物流與采購中提出客戶關系管理並不是什麼新概念，在傳統的市場營銷管理中早就提出了關系營銷的思想，但是，在供應鏈環境下的客戶關系和傳統的客戶關系有很大的不同。在市場營銷中的客戶指的是最終產品的用戶，而這里的客戶是指供應商，不是最終用戶。另外，從供應商與客戶關系的特徵來看，傳統企業的關系表現為三種：競爭性關系、合同性關系（法律性關系）、合作性關系，而且企業之間的競爭多於合作，是非合作性競爭。供應鏈環管理環境下的客戶關系是一種戰略性合作關系，提倡一種雙贏（Win-Win）機制。從傳統的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭並存是當今企業關系發展的一個趨勢。
[編輯本段]兩種供應關系模式
在供應商與製造商關系中，存在兩種典型的關系模式：傳統的競爭關系和合作性關系，或者叫雙贏關系（Win-Win）。兩種關系模式的采購特徵有所不同。
競爭關系模式是價格驅動。這種關系的采購策略表現為：
（1）買方同時向若干供應商購貨，通過供應商之間的競爭獲得價格好處，同時也保證供應的連續性；
（2）買方通過在供應商之間分配采購數量對供應商加以控制；
（3）買方與供應商保持的是一種短期合同關系。
雙贏關系模式是一種合作的關系，這種供需關系最先是在日
本企業中採用。它強調在合作的供應商和生產商之間共同分享信息，通過合作和協商協調相互的行為。
（1）製造商對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度；
（2）通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易/管理成本；
（3）長期的信任合作取代短期的合同；
（4）比較多的信息交流。
前面一節介紹的准時化采購採用的模式就是合作性的關系模式，供應鏈管理思想的集中表現就是合作與協調。因此建立一種雙贏的合作關系對於實施准時化采購是很重要的。
[編輯本段]雙贏關系的意義
從前面對准時化采購原理和方法的探討中可以看到，供應商與製造商的合作關系對於准時化采購的實施是非常重要的，只有建立良好的供需合作關系，准時化策略才能得到徹底貫徹落實，並取得預期的效果。圖9-11顯示了准時化采購中供需合作關系的作用與意義。
從供應商的角度來說，如果不實施准時化采購，由於缺乏和製造商的合作，庫存、交貨批量都比較大，而且在質量、需求方面都無法獲得有效的控制。通過建立准時化采購策略，把製造商的JIT思想擴展到供應商，加強了供需之間的聯系與合作，在開放性的動態信息交互下，面對市場需求的變化，供應商能夠做出快速反應，提高了供應商的應變能力。對製造商來說，通過和供應商建立合作關系，實施准時化采購，管理水平得到提高，製造過程與產品質量得到有效控制，成本降低了，製造的敏捷性與柔性增加了。
概括起來，雙贏關系對於采購中供需雙方的作用表現在：
（1）供應商方面
①增加對整個供應鏈業務活動的共同責任感和利益的分享；
②增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合同關系使供應計劃更加穩定；
③成功的客戶有助於供應商的成功；
④高質量的產品增強了供應商的競爭力。
（2）製造商方面
①增加對采購業務的控制能力；
②通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；
③減少和消除了不必要的對進購產品的檢查活動。
建立互惠互利的合同是鞏固和發展供需合作關系的根本保證。互惠互利包括了雙方的承諾、信任、持久性。信守諾言，是商業活動成功的一個重要原則，沒有信任的供應商，或沒有信任的采購客戶都不可能產生長期的合作關系，即使建立起合作關系也是暫時的。持久性是保持合作關系的保證，沒有長期的合作，雙方就沒有誠意做出更多的改進和付出。機會主義和短期行為對供需合作關系將產生極大的破壞作用。
[編輯本段]雙贏供應關系管理
雙贏關系已經成為供應鏈企業之間合作的典範，因此，要在采購管理中體現供應鏈的思想，對供應商的管理就應集中在如何和供應商建立雙贏關系以及維護和保持雙贏關繫上。
1. 信息交流與共享機制
信息交流有有助於減少投機行為，有助於促進重要生產信息的自由流動。為加強供應商與製造商的信息交流，可以從以下幾個方面著手：
（1）在供應商與製造商之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和准確性。
（2）實施並行工程。製造商在產品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息，為實施QFD(質量功能配置)的產品開發方法創造條件，把用戶的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。
（3）建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與製造商之間應建立一種基於團隊的工作小組，雙方的有關人員共同解決供應過程以及製造過程中遇到的各種問題。
（4）供應商和製造商經常互訪。供應商與製造商采購部門應經常性地互訪，及時發現和解決各自在合作活動過程中出現的問題和困難，建立良好的合作氣氛。
（5）使用電子數據交換（EDI）和網際網路技術進行快速的數據傳輸。
2. 供應商的激勵機制
要保持長期的雙贏關系，對供應商的激勵是非常重要的，沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應關系。在激勵機制的設計上，要體現公平、一致的原則。給予供應商價格折扣和柔性合同，以及採用贈送股權等，使供應商和製造商分享成功，同時也使供應商從合作中體會到雙贏機制的好處。
3. 合理的供應商評價方法和手段
要實施供應商的激勵機制，就必須對供應商的業績進行評價，使供應商不斷改進。沒有合理的評價方法，就不可能對供應商的合作效果進行評價，將大大挫傷供應商的合作積極性和合作的穩定性。對供應商的評價要抓住主要指標或問題，比如交貨質量是否改善了，提前期是否縮短了，交貨的准時率是否提高了等。通過評價，把結果反饋給供應商，和供應商一起共同探討問題產生的根源，並採取相應的措施予以改進。
[編輯本段]在線供應商管理
高效的供應商管理不僅可以提高企業管理水平，而且能大幅提升企業的盈利能力。網路化的管理也體現在業務的客觀性和流程的執行監督方面。多數公司採用「六∑」來進行生產管理，以質量標准來衡量其生產流程水平，減少出現缺陷的機會。但也有公司將這種統計規則用於控制供應鏈質量和衡量供應商合作水準。
「六∑」供應商管理
○識別對象：確定可選的供應商名單；
○成本評估：確定目標與所需資源；
○優先排序：找出可行的方案並排出順序；
○特性分析：分析選定的方案；
○執行計劃：完成項目；
○成果評估：生成文檔並找出有待提高的問題
隨著信息技術的發展，企業對供應商的管理也發展到在線管理模式。互聯網第一個采購管理平台由原浙江省機電設備招標局局長吳樹貴先生和曾任浙江省國際技術設備招標有限公司總經理助理的羅青先生在2001年共同創建；2009年必聯采購網榮獲十年電子商務模式創新大獎。
供應商管理及評估在線管理功能：供應商通過網上注冊，申請成為供應商企業，經過必聯采購網對供應商注冊信息校對、驗證通過，供應商真正注冊成為采購網供應商；采購商可對供應商進行認證，使其成為自己的潛在供應商；擁有供貨資質的供應商稱為正式供應商；采購商可對正式供應商進行評估，選出合格供應商。
[編輯本段]供應商管理的七大指標體系
供應商管理指標體系包括七個方面：質量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術 （Technology）、資產（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標各行各業通用，相對易於統計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現；後 三個指標相對難於量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務指標介於中間，是供應商增加價值的重要表現。前三個指標廣為接受並應用；對其餘指標 的認識、理解則參差不齊，對其執行則能體現管理供應商的水平。
質量指標（Quality）
常用的是百萬次品率。優點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發動機的比例一樣，質量問題出在哪裡都算一個次品。供應商可以通過操縱簡 單、低值產品的合格率來提高總體合格率。在不同行業，標准大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的「多種少量」行業，百萬次品率能達到3000就是世界水平；但在大批量加工行業的零缺陷標准下，這樣質量水平的供應商八成屬於淘汰對象。
質量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產品，質量問題帶來的損失不同；同一次品，出現在供應鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、 維修、保修、停產、喪失信譽、失去以後生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設權重為100；壞在公司生產線，影響相當大，假設權重為10；壞在供應商 的生產車間，影響最小，假設權重為1。該產品價格為1000元，在上述三個環節各出現次品一個，總的質量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。這個指標有助於促使在供應鏈初端解決質量問題，在一些附加值高、技術含量高、供應鏈復雜的行業比較流行，例如在美國，飛機製造業、設備製造行業等設備原廠（OEM）採用得比較多。
質量領域還有很多指標，例如樣品首次通過率、質量問題重發率（對那些積習難改的供應商）等。不管什麼質量指標，統計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內 部及供應商的認可度。而且質量統計不是目的。統計的終極目標是通過表象（質量問題）發現供應商的系統、流程、員工培訓、技術等方面的不足，督促整改，達到優質標准。
成本指標（Cost）
常用的有年度降價。要注意的是采購單價差與降價總量結合使用。例如年度降價5%，總成本節省200萬。在實際操作中采購價差的統計遠比看上去復雜，相信經 歷過的人有同感。例如新價格什麼時候生效：采購方按交貨期定，而供應商按下訂單的日期定 -- 這些一定要與供應商事前商定。
多采購回饋是指當采購額超過一定額度，供應商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供 應商提前領取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發款，給采購方2%的折扣等。這兩個方面設立具體的指標也未必現實，很多公司把它算作年度采購價差的一部分。
有些公司也統計80%的開支花在多少個供應商身上。其目的是減少供應商數量，增加規模效益。具體指標很難定，因為不同公司、行業，即使同一公司在不同市場 環境下，最佳供應商數量也不同。例如在買方市場下，供應商數量越小越好，這樣規模效益好；但在賣方有產能限制、原材料不足等情況下，供應商多，采購方的風 險就相對低。美國高級采購研究中心的統計表明，2004年9.4%的供應商佔80%的采購額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和 7.6%。這一統計的對象是美國大公司，采購額動輒幾十上百億美金。針對中小公司的統計還沒看到。
按時交貨率（On Time Delivery)
按時交貨率與質量、成本並重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質量百萬次品率一 樣：一個螺絲釘與一個發動機的比例相同。生產線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產品。有道理。但從供應管理的角度來說，一個生產周期只有幾天的螺絲釘與 采購前置期幾個月的發動機，還是不一樣。
對於供應商管理的庫存（Vendor Managed Inventory; VMI），因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風險很高；庫存低於最低點，風險相當高；庫存高於最高點，斷貨風險 很小但過期庫存風險升高。這樣，統計上述各種情況可以衡量供應商的交貨表現。根據未來物料需求和供應商的供貨計劃，還可以預測庫存點在未來的走勢。
值得注意的是，成本、質量和按時交貨應綜合考慮。這些指標如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里，成本歸供應管理部門，質 量由質量管理部門負責。為降低成本，供應管理部門力圖到低成本國家采購；為確保質量，質量管理部門則堅決反對。兩者的扯皮曠日持久，往往導致全球采購戰略 失敗。解決方法之一是讓一個部門同時負責三個指標，促使其通盤考慮。
上述三大指標可客觀統計。盡管沒有一種完美的統計指標，但只要統計口徑一致，不同供應商之間、同一供應商的不同時期就有可比性，就能很好反映供應商的總體 表現。下面要講的服務、技術、資產、員工與流程指標則相對主觀，統計上不是很直觀但卻是衡量供應管理部門績效的重要一環。
服務指標（Service）
服務沒法直觀統計。但是，服務是供應商的價值的重要一環。已故IBM首席采購官Gene Richter，三屆美國《采購》雜志「采購金牌」得主，總結一生之經驗，有一點就是要肯定供應商的服務價值。服務在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如 同樣的供應商，一個有設計能力，能對采購方的設計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。
服務是無形的，在不同的公司、行業側重點也會有不同。但共性是，服務都涉及到人，可調查用戶滿意度來統計。例如公司期望供應商給設計人員提合理化建議、盡 量縮短新產品的交貨時間、主動配合質量人員的質量調查、積極配合採購人員的調度、催貨，那麼公司可發簡短的問卷給相關人員，調查他們對上述各項的滿意程 度，以及哪些地方需要改進。統計得人多了，統計結果便具有代表性。更重要的是，供應商得到的信號是，公司在統計他們的服務質量，任何一個人的意見都很重要。這樣就可盡量避免只有主管機構才能驅動供應商的現象。
技術指標(Technology）
對於技術要求高的行業，供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨到的技術。供應管理部門的任務之一是協助開發部門制定技術發展藍圖，尋找合適的供應商。這項任 務對公司幾年後的成功至關重要，應該成為供應管理部門的一項指標，定期評價。不幸的是，供應管理部門往往忙於日常的催貨、質量、價格談判，對公司的技術開 發沒精力或興趣，在選擇供應商隨隨便便，為幾年後的種種問題埋下禍根。
對供應管理部門，技術指標還包括應用信息技術采購。這個指標有利於促進采購方、供應商利用先進技術，節省成本，提高效率。美國高級采購研究中心的統計表 明，2004年7.7%的供應商與采購方通過電子采購合作，到2006年則達到13.5%；2004年電子采購占采購額的17.3%，到2006年則佔到 20.5%。 信息技術的應用深度、廣度逐年增加，供應管理部門是主要推動力。
資產管理(Asset）
供應管理直接影響公司的資產管理，例如庫存周轉率、現金流。供應管理部門可通過供應商管理庫存（VMI）轉移庫存給供應商，但更重要的是通過改善預測機制 和采購流程，降低整條供應鏈的庫存。例如在美國半導體設備製造行業，由於行業的周期性太強，過度預測、過度生產非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫 存。到頭來，整個行業看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業的佼佼者。所以， 供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉率。這樣也可避免為了價格優惠而超量采購。
在供應商方面，資產管理體現供應商的總體管理水平。它包括固定資產、流動資產、長期負債、短期負債等。這些都有相應的比率（不同行業的標准比率可能不同： 例如在合同加工行業，庫存周轉率動輒幾十、上百，而在一些大型設備製造行業，一年能周轉六次就是世界級水平）。作為供應管理部門，定期（例如每季度）審閱 供應商的資產負債表，是及早發現供應商經營問題的一個有效手段。現金流、庫存水平、庫存周轉率、短期負債等都可能影響供應商的今後表現，也是采購方能否得 到年度降價的保證。
人們往往忽視供應商的資產管理。普遍想法是，只要供應商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應商管理資產不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要麼轉嫁給客戶，要麼就自己虧本而沒法保證績效。兩種結果都影響到采購方。在有些行業，換個供應商就行了，因為市場很透明，采購就 像到超市買東西。但對更多的行業，換供應商會帶來很多問題和不確定因素，成本很高。所以敦促現有供應商整改達標往往是雙贏的做法。
員工與流程（People and Process）
對供應管理部門來說，員工素質直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關鍵。學校教育、專業培訓、工作經歷、崗位輪換等都是提高員工素質的方 法。相應地可建立指標，例如100%的員工每年接受一周的專業培訓、50%的員工通過專業采購經理認證、跳槽率低於2%等。
流程管理是優化與供應商有關的業務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預測流程 中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什麼頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應商的產能規劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產品，按照什麼頻率補 貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產規劃。
流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背後的規則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，書面化流 程、實施流程，確定責任人並定期評估。在此基礎上，開發一系列的指標，確保流程按既定方式運作，並與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤。這樣，從流程 到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調來優化。
指標的價值在於其規范和引導行為。供應商管理的指標體系不但引導供應商的行為，也是評價供應管理部門績效的重要依據。上面的七大指標體系，不同公司可在不同發展階段制定相應的側重點。具體指標上，要力求簡單、實用、平衡。

⑦ 如何根據采購物資及其供應情況確定采購方式

物資采購方式有很多，如招標采購、詢價采購、市場調查比較采購、談判采購等多種方式，下面重點說說我們常用的詢價采購方式，這是我們用的最多的也最方便使用的物資采購方式。
詢價采購主要適用於采購的貨物規格、標准統一、貨源充足且價格變化幅度小的采購項目，它既能滿足采購單位的一些數量不多、金額較小、時間要求緊的采購需求，同時也能有效地節約采購過程的成本。
為了使詢價采購能充分體現公開、公平、公正及競爭和效益原則，就物資采購詢價程序進行如下建議。
一、詢價准備階段
1、進行采購計劃分析
采購部門在受理使用部門委託的采購計劃後，要對使用部門提出的采購計劃，從資金、技術、生產、市場等幾個方面進行全方位綜合分析。
2、制定采購方案，確定采購貨物清單
對經分析、論證後的采購方案，采購部門要會同使用部門及相關技術專工確定最後的采購清單，明確有關技術要求和商務要求。
3、編寫詢價單 根據采購清單及有關技術要求編制詢價單。詢價單主要應包括以下內容：
①詢價公告或報價邀請函：包括采購項目簡介和內容、報價單位資格要求、報價單位獲取詢價書的辦法及時間、報價時間要求、報價地點、報價方式、聯系人及聯系方式等。
②采購項目要求：包括采購單位的基本情況、采購項目的詳細內容和要求、采購項目清單和相關技術要求、報價單位的資質條件、合同的特殊條款等。
③報價單位須知：包括詢價單的主要內容、項目的實施過程和具體要求、對報價單位的要求、報價單的格式及內容、報價方式和時間要求、對報價單評價的方法和原則、確定成交辦法及原則、授予合同的辦法等。
④報價文件格式：主要包括報價單、報價表、主要設備及服務說明、報價單位的資格證明文件和服務承諾以及相關內容等。
4、詢價單的確認 詢價單編制完成後，須送使用部門審核確認，經使用部門負責人及技術專工簽字後，方可正式印製。
5、邀請供應商 按照詢價單確定的供應商資格條件和邀請方式，邀請相關供應商前來參與報價，可採用以下2種方法：
①在媒體刊登報價邀請函，廣泛邀請有興趣參與的供應商前來報價。
②在合格供應商信息庫中採取隨機方式公開選擇三家以上符合詢價條件的供應商，以送發書面邀請函的辦法邀請其前來報價的一種方式。
6、進行資格預審
對有興趣參與報價的供應商進行資格預審，主要是對其提交的有關資格證明文件進行審查，包括基本資格審查和專業資格審查等。如從合格供應商信息庫中邀請，可不需進行資格預審。
7、發出詢價書 對經過資格審查、符合項目要求的供應商發出詢價書。
8、成立詢價小組
詢價小組主要負責對各供應商提供的報價按照詢價單的規定進行獨立評價。詢價小組一般由物資采購部門代表、使用部門代表、技術專工，法律事務、財務部門等方面人員組成。
二、詢價及評價階段
1、公開報價
各供應商應在規定的時間內向物資采購部門提交報價文件，報價文件要求為密封報送，一般不應接受傳真或電話報價。報價文件提交後，供應商不得對報價文件進行修改。
物資采購部門應指定專人(二人以上)在報價截止時間前接收報價文件，並妥善保管，嚴格保密。對在截止時間之後遞交的報價應拒絕接收。
物資采購部門在報價時間截止後，對各供應商提供的報價文件中的報價表進行公開報價，在此之前價格嚴格保密。
公開報價時應邀請使用部門代表、供應商代表、監督方代表(紀檢監察部門)、有關方面的技術專工、詢價小組成員和接收報價人員參加公開報價。
2、詢價小組審閱報價文件
詢價小組全體成員審閱各供應商的報價文件，主要審查各報價文件的完整性、報價單位資格及資質的符合性等，以判定報價文件的有效性等。
3、詢價小組進行綜合評價
詢價小組要對各供應商的報價進行綜合評價，評價的依據主要是詢價單、評價辦法和文件及事先制定的評定成交的標准等，並確保公平地對待每一個報價單位提交的報價。
在審閱報價文件及對報價文件進行綜合評價過程中，詢價小組不得同某一個供應商就其報價進行談判。
4、詢價小組出具詢價結果報告
詢價小組應出具詢價結果報告。詢價結果報告主要包括：詢價公告(報價邀請函)發出的日期、方式，響應詢價及獲取詢價書的供應商名單，報價及評價日期和地點，詢價小組成員及工作人員名單，報價記錄，對報價資格性、符合性的審閱情況，及報價無效的供應商名單及原因說明。

⑧ 如何用最合適的辦法采購物品

在我看來，如果想要抄做到最合適的采購物品，首先應該做到對於所采購物品，列出較為清晰、有條理的采購清單；其次，依據采購清單，在潛在的物品賣家之間做橫向性價比比較，以確定最合適的購買商家；最後，按照所想要購買物品的重要性，依次選擇采購。

⑨ 如何進行物品采購

不在本企業生產製造，本企業只是從供應商處采購成品，這一成品打有本企業按照物品用處進行分類 。 一、生產。 1、原材料 生產過程中耗用的原料。 2

⑩ 如何采購 采購方法是什麼

做采購啊，首先要記住一點「花最少的錢，買最好的物品」。最基本專的原則就是貨比三屬家了，然後再砍價，狠狠的砍，現在這供應商有利可轉就夠了，所以這是最基本的了。然後就是最好訂份采購合同，現在這年頭，以法律效應為準的哦。
如果你采購的物品價位比較高，若者超出5000元之上，可以採取招標的形式，發布公告，讓五湖四海的朋友都來投標，這樣可以得到即實惠，又經濟的物品哦。最後也是訂合同。
其次最主要的是付款方式，要看自己的實力，然後再看對方的實力，最好付款方式讓自己佔有優勢哦。相信你自己一定可以做到的。
這只是本人一點小小建議，請笑納！