商城如何控制供貨商價格

❶ 采購如何和供應商談降價

轉載以下資料供參考

如何與供應商談價格
1、要學會核價，不管采購任何一種物回料，答在采購前應熟悉它的價格組成，了解你的供應商所生產成品的原料源頭價格，為自己的准確核價打下基礎。這樣談判時，做到知已知彼，百戰百勝。

2、信息來源要廣:現今的社會是一個電子化的設備，作為采購人員要由不同的方面收集物料的采購信息，地域差別等。
3、選擇適合自己公司發展的供應商，一個好的供應商能跟隨著你共同發展，為你的發展出謀劃策，節約成本，管理供應商很省心；不好的供應商則為你的供應商管理帶來很多的麻煩.（判斷一個好的供應商主要從其質量、價格、服務、技術力量、應變能力等多方考慮）。
4、采購人員的談判技巧也是控制采購成本的一個重要環節（一個好的談判高手至少會給你的采購帶來5％的利潤空間）。
5、批量采購的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所攤銷的費用愈低。采購計劃人員需把好此關。
6、建立公司的采購信譽。條款必須按合同執行，如付款你可以拖一次、兩次，但你決不能有第三次。失去誠信，別說控製成本，可能貨都不會有人給你供。（除非你的公司有很大誘惑力）
7、建立月度供應商評。

❷ 如何降低采購成本及供應商談判技巧

降低采購成本及供應商談判技巧：
1、學會核價：不管采購任何一種物料，在采購前要熟悉它的價格組成，了解你的供應商所生產成品的原料源頭價格，為自已的准確核價打下基礎。以此為基礎有目的的談判，做到知已知彼，百戰百勝。
2、信息來源要廣：現今的社會是一個電子化的設備，作為采購人員要由不同的方面收集物料的采購信息，地域差別等。
3、選擇適合自已公司發展的供應商：中國有句子古話「男怕入錯行，女怕嫁錯郎」開發供應商亦如此，一個好的供應商能跟隨著你共同發展，為你的發展出謀劃策，節約成本，管理起供應商很省心；不好的供應商則為你的供應商管理帶來很多的麻煩。（判斷一個好的供應商我覺得主要從其質量價格服務技術力量應變能力等多方考慮）。
4、采購人員的談判技巧亦控制采購成本的一個重要環節（一個好的談判高手至少會給你的采購帶來5%的利潤空間），這亦要建立在采購員的德上。
5、批量采購的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所攤銷的費用愈低。采購計劃人員需把好此關。
6、建立企業的采購信譽。條款必須按合同執行，如付款你可以拖一次、兩次，但你決不能有第三次。失去誠信，別說控製成本，可能貨都不會有人給你供。
7、建立月度供應商評分制度（從質量、價格、服務三方面入手），實行供應商配額制度，會收到你意想不到的效果。
8、建立采購人員的月度績效評估制度。不但可以激勵采購人員的工作積極性，同時也是防止采購員賄賂的一個有效手段。
9、有效的控制采購庫存。避免停轉產的風險及積壓物資的風險，無形中控制自已企業的采購費用。

❸ 供應商是如何定價的供應商定價的主要方法有哪些

成本、需求、競爭是影響供應商定價的最基本因素，因此，與之相對應，就形成了以成回本、需求、競爭答為導向的三大類基本定價方法。
成本導向定價法，又叫成本加成定價法，是指供應商以產品的成本為基礎，再加上一定的利潤和稅金而形成價格的一種定價方法。成本導向定價法又包括：完全成本導向定價法，邊際成本導向定價法和目標成本導向定價法。
需求導向定價法，是指供應商根據市場需求狀況和采購方的不同反應分別確定產品價格的一種定價方式。其特點是：平均成本相同的同一產品價格隨需求變化而變化。
競爭導向定價法。是供應商根據市場競爭狀況確定產品價格的一種定價方式。其特點是：價格與成本和需求不發生直接關系。
隨行就市定價法，所謂隨行就市定價法，是指供應商按照行業的現行價格水平來定價。
密封投票定價法。該法通常採用公開招標的辦法。即采購方在報刊上登廣告或發出函件，說明擬采購產品的品種、規格、數量等具體要求，邀請供應商在規定的期限內投標。

❹ 財務結算如何控制供應商價格

如何控制供應商產品的價格？這在采購領域也許是一個老生常談的話題，可能也有很多人也認為控制價格沒有什麼，無非就是談價錢，采購壓了再壓，供應商降了再降。誠然，壓價是控制供應商產品價格最直接的方法，但就我的理解，談價不是只要給出一個很主觀的目標價格讓供應商降到目標價格這么簡單，談判價格也有一些技巧和方法，同時除了直接談判價錢還有一些其他的方法可以達到控制供應商產品價格的目的，在這里我就把自己的一些粗淺的認識和理解與大家分享一下，同時也希望各位專家不吝賜教。
下面就先淺談一下談判價格的方法和技巧。
談判價格一定需要制定一個目標價格（Target Price），這里就有必要做一些相應的准備工作，這也是一個資料收集的過程，要相信合理的目標價格是能不能達成價格目標一個很重要的因素：
1. 當前價格情況：如果是正在進行的項目，要清楚當前價格是多少，已實施了多長時間。如果是新項目，可以了解一下市場價格或者其他項目類似產品的情況，初步確定一個reasonable price range。（合理的公道價格範圍）
2. 業務的大致情況：了解一下與這家供應商已經做過多少業務，目前正在進行的項目的預測如何，未來的新業務機會及需求等等。
3. 其主要競爭對手的情況：包括競爭對手是誰？其競爭對手目前的市場策略和價格策略以及Business interest（商業興趣）如何，公司對其及其對手的長遠策略如何等等。
4. 如果是一些很復雜的commodities，比如，LCD及一些結構復雜的機構件, 則有必要要求cost breakdown, 你可以請專家幫你verify 是不是所有的cost都是合理的。
這樣一個目標價格就基本上可以初步確定下來了，當然這個目標價格的確定還要考慮到公司成本降低的策略。
接下來就是談判了，這可能是面對面的，也可能是通過電話會議甚至通過email, 但是有些原則性的東西是不能放棄的：
1. Keep the target price in your mind, and never give up. （不要放棄思維中的目標價）
2. Make your negotiating（談判） partner understand, you are working on a win-win solution.
順便在這里提一句，請記住你的供應商，尤其是一些重要元件的策略供應商（strategic suppliers for critical parts ）,是你的夥伴, 而不僅僅只是「供應商」這么簡單，你需要和他們建立良好的合作關系，這與你能否很好的控製成本也有一種莫名的微妙關系。
除了直接談判，還有一些方法可以同樣達到降價的目的，我們可以延續一下上述資料收集第四條：
· 同樣可以請專家看看所有的process都是必需的，是不是2nd process都是最優化的，從而可以從工程角度作一些成本降低。
· 你可以出面談判2nd process parts的價格，也可以直接develop 2nd Source for 2nd process, 從而達到成本降低。
當然還有直接發展2nd source,定期的價格review也可以有效的控制供應商產品的價格，這是普遍被採用的方法，在此必不做過多說明。
先簡單的寫這么多，希望能對大家有一些幫助，也更希望我的觀點可以拋磚引玉，能引出更多更好的觀點，我期待與業內的采購人士交流！

❺ 請教如何對采購價格進行管控

一、 制定采購計劃

1、製造、采購分析
一般而言，在采購之前首先要做製造、采購分析，以決定是否要采購、怎樣采購、采購什

么、采購多少以及何時采購等。

在製造、采購分析中，主要對采購可能發生的直接成本、間接成本、自行製造能力、采購

評標能力等進行分析比較，並決定是否從單一的供應商或從多個供應商采購所需的全部或部

分貨物和服務，或者不從外部采購而自行製造。

2、合同類型的選擇
當決定需要采購時，合同類型的選擇成為買賣雙方關注的焦點，因為不同的合同類型決定

了風險在買方和賣方之間分配。買方的目標是把最大的實施風險放在賣方，同時維護對項目

經濟、高效執行的獎勵；賣方的目標是把風險降到最低，同時使利潤最大化。常見的合同可

分為以下5種。不同合同類型適用於不同的情形，買方可根據具體情況進行選擇。一般來說，

其適用情況如下：

成本加成本百分比（CPPC）合同：由於不利於控製成本，目前很少採用。

成本加固定費用（CPFF）合同：適合於研發項目。

成本加獎勵費（CPIF）合同：主要用於長期的、硬體開發和試驗要求多的合同。

固定價格加獎勵費用（FPI）合同：長期的高價值合同。

固定總價（FFP）合同：買方易於控制總成本，風險最小；賣方風險最大而潛在利潤可能

最大，因而最常用。

3、采購計劃編制

根據製造、采購分析的結果和所選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程

進行管理。具體包括：合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應商、編制采購文檔、

制定評價標准等。

根據項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細的，也可以是非正式、概括的。

二、 采購過程管理

1、詢價（Solicitation）

詢價就是從可能的賣方那裡獲得誰有資格完成工作的信息，該過程的專業術語叫供方

資格確認（SourceQualification）。獲取信息的渠道有：招標公告、行業刊物、互聯網

等媒體、供應商目錄、約定專家擬定可能的供應商名單等。通過詢價獲得供應商的投

標建議書。

2、供方選擇（SourceSelection）

這個階段根據既定的評價標准選擇一個承包商。評價方法有以下幾種：

合同談判：雙方澄清見解，達成協議。這種方式也叫「議標」。

加權方法：把定性數據量化，將人的偏見影響降至最低程度。這種方式也叫「綜合

評標法」。

篩選方法：為一個或多個評價標准確定最低限度履行要求。如最低價格法。

獨立估算：采購組織自己編制「標底」，作為與賣方的建議比較的參考點。
一般情況下，要求參與競爭的承包商不得低於三個。選定供方後，經談判，買賣雙

方簽訂合同。

3、合同管理

合同管理是確保買賣雙方履行合同要求的過程，一般包括以下幾個層次的集成和協調。
1）授權承包商在適當的時間進行工作。
2）監控承包商成本、進度計劃和技術績效。
3）檢查和核實分包商產品的質量。
4）變更控制，以保證變更能得到適當的批准，並保證所有應該知情的人員獲知變更。
5）根據合同條款，建立賣方執行進度和費用支付的聯系。
6）采購審計。
7）正式驗收和合同歸檔。

三、采購成本分析

本文開始的案例揭示了將采購成本降到最低對公司利潤的增長的重要性，但更重要的是，

應該考慮項目生命周期內的最低整體采購成本。在實際采購工作中，很多招標單位通常

只關注承包方的投標報價，而忽視了招標成本、建設成本和所有權損耗成本等項目整體

采購成本。

1、招標成本
首先要考慮發出招標要約前的行為，招標方需要確定目標、調查主題、編寫需求建議書

（RFP）、考察和認同供應商、獲取內部的授權、尋求預算支持等，然後發出要約。該過

程可能需要整個合同價的2%到5%。
然後，競標者需要對招標方的招標文件制定其投標建議書，費時又費錢，每個競標者在

競標說明上都要花費合同價的約1%到6.7%的成本。如果有五個競標者，該成本將達到合

同價的5%到30%。表面上看來，這筆款項由競標者承擔；但是，從長遠看是由招標方承

擔。因為競標者總把競標成本直接加在每次競標的項目上。
評標程序開始後，招標方需做包括開標、評標、定標、談判、批准等事項。這個總成

本可能占合同價的2%到5%。如果因為某種原因必須重新招標時，這部分成本將大幅增

加。
因此，對於一般行業來說，競標的總成本可能佔到合同價的10%到50%。無論招標方

處於何種行業，降低招標成本都是一種責任。

2、建設成本

建設成本是投標報價的主要依據，往往是買賣雙方關注的重點。一般包括如下幾個方面：

前期准備、正式建設費用等、與其它系統的集成、授權、交付和保險、相關手冊、對員

工和管理者的培訓等。

3、所有權損耗成本

所有權損耗成本指長期損耗成本，包括項目運營成本和處置成本。項目運營成本可能會

持續多年，並且可能是前期費用的許多倍；在設備瀕於報廢之時還需考慮其銷毀或處理的

處置成本。

綜合考慮這些成本將有助於以正確的觀點看待實際采購價，幫助買方選擇最好的方案。

采購安全和保密

采購過程中的「黃金規則」是要絕對保密，不讓任何不應外傳的信息從機構中泄密，不

要和不應該知道此事的陌生人交談，當對方是機構中的成員時可能會很難，但知道的人

越少越不會有漏洞。

妥善安置相關文件和計算機內的材料，不用時（包括周末和晚上）要將其鎖好，不要

將評估的表格展開放在桌子上，以免被看見，及時銷毀那些敏感的文件而不是隨手扔掉，

以免別有用心者發現它們。

❻ 新產品上市如何控制經銷商價格

你說的來控制應該是怎樣避自免串貨問題，一般廠家根據地區消費或者銷售情況會把價格定成不同標准。如果每個地方只設立一個經銷商會好很多。還有你說的新產品既然市場上沒有，那麼說明價格對比也不明顯，這樣能確保經銷商的利潤，然後制定相對詳細嚴格的市場制約機制就能控制經銷商相互之間的價格競爭。另外如果對你的產品有信心，最好通過企業文化的認同讓經銷商認識到---相互殺價對大家最終來說都是有害無利的事情。具體經銷商銷售價格可以通過保證金之類的來確保，收取保證金後採取產品抽查方式（生產批號能確定銷售區域）來制約經銷商。

❼ 如何控制采購拿回扣

為您轉載以下內容，如有具體問題再進行探討。

1.考核為先。
好的績效考核可以達到這樣的效果：采購人員主觀上必須為公司的利益著想，客觀上必須為公司的利益服務，沒有為個人謀利的空間。
在考核中，跨國公司交替運用兩套指標體系，即業務指標體系和個人素質指標體系。這些指標都是硬的，很難加以偽飾，所以這種評價有時顯得很殘酷，那些只會搞人際關系而沒有業績的采購人員這時就會原形畢露，評估的結果當然就不會如其所願。
在評估完成之後，跨國公司會把員工劃分成若干個等級，或給以晉升、獎勵，或維持現狀，或給以警告或辭退。可以說，這半年一次的績效考核與員工的切身利益是緊密聯系在一起的。
在績效評估結束之後，安排的是職業規劃設計。職業規劃設計包含下一個半年的主要業務指標和為完成這些指標所需要的行動計劃。
當前，國內企業也進行績效考核，但是，這些考核有些流於形式。其缺陷就是沒有量化的指標和能力評價，考核時也不夠嚴肅，同時缺乏培訓安排。
2.采購制度建設。
控制采購人員拿回扣的現象主要應從建立一套嚴格的完善的管理監控獎懲機制人手，使得采購人員拿回扣更加困難，更加容易被發現，受大的懲罰更大，從而大大增加采購人員拿回扣的風險成本。當采購人員發現拿回扣的風險代價大於拿回扣可獲得的經濟利益時，其一般就不會去做這種得不償失的事了。
為了規范跨國采購行為，適應在不同文化背景下開展業務，那些最好的跨國公司編寫了諸如《對外業務開展手冊》、《全球采購人員手冊》等制度和政策說明，每個不同國家的采購人員人手一份。這些手冊並不是單純地宣告公司對於*行為的處理規定，還具體地運用案例和情境告訴采購人員該做什麼不該做什麼。比如，有些跨國公司規定，只有存在回請機會的前提下，才可以出席供應商的宴會；在出差的發票上必須註明費用發生的時間、地點等。另外跨國加強監督建設的方法也是值得借鑒和思考的。
規模較小的公司由總經理本人定期抽查采購價格，與來自其他非供貨商的價格相比較，從中可分析出是否存在問題。規模較大的公司則建立正式的監察系統，對一些大宗物資或價值較大物資的采購進行監視。
3.讓回扣合法化。
安徽古井貢酒獨樹一幟地打出了讓回扣合法化，允許采購人員要回扣，但同時又給他規定一定的份額。為什麼這樣做？一方面，要不要回扣這個問題不能作機械的規定。有些情況下是可以要的，比如你買別人的茶杯，人家定的價格是一塊錢一個，中間有一毛錢的回扣，賣十個就回扣一塊錢，如果你不要回扣，他仍然按一塊錢一個與你結算，那就便宜了他了。如果把回扣一概視為非法，嚴格禁止，反而會刺激一些采購人員拿回扣的慾望，因為人家時刻都在誘導他。另一方面，不加限制的允許拿回扣，必然會給企業帶來巨大的損失，該壓的價格不壓，采購的成本就會漲高。基於以上認識，古井酒廠成立價格管理委員會，擁有對所有合同的定價權和審定權，根據定價、采購、質檢、財務四權分開的原則，制定了一系列規章制度，使有定價權的不管采購不管錢，有采購權的不管定價不能付款，采購的商品又要受到質檢部門的嚴格檢查，從而形成了人人都有權人人都無權的相互制約機制，這樣既在宏觀上把握了對價格的控制，又能促使采購人員盡職盡責地去壓低價格，這是減少採購環節浪費的一個成功的做法。
除了中外企業的現實中一些具體做法可以借鑒之外，有關專家認為開放采購、提高采購人員的工資、加強監督系統建設、輪換采購人員亦可以最大限度的杜絕采購中的回扣問題。
4.開放采購渠道。
公司要定期招標，做到貨比三家，擇優擇廉選購。在招標中，有的供應商未能中標，可由監察部門定期與其聯系或請來座談，責成供應部門定期向供應商發出公開信，要求供應商對產品的質量、價格經常與公司聯系、通氣，以此打破供應渠道的封閉性，了解對方的供貨質量和價格情況，再與已中標的供應商的產品的質量和價格進行綜合比較，以確定招標結果是否合理。5.提高采購人員的工資。
許多企業認為采購工作比推銷工作容易得多，因而往往會派一些資值平平的人從事采購工作，顯然其工資待遇也會比較低。殊不知采購工作對降低公司運營成本的作用十分重要。因而，應選派最優秀的人才承擔采購任務，並從利益分配上對其予以激勵。提高采購人員的工資待遇可以使得采購工作的吸引力增加，進而增進采購人員對企業的忠誠度，同時高工資待遇也使得采購回扣對其的誘惑也大大減小。
在制訂內部分配方案時，可適當向采購人員傾斜或基本工資，或崗位工資，或獎金，可適當提高一個幅度，以便使其體會到公司的關心和照顧，安守本分地為公司工作。
6.輪換采購人員。
一般來說，公司每年都要進行一次機構調整，可借機構調整之機，對采購員進行調整，避免輕車熟路，老朋友好辦事的現象出現。常言道常在河邊走那能不濕鞋，對於企業的敏感性崗位應當經常進行輪換才能避免出現大的問題。經常對采購人員進行輪換，有以下幾點好處：（1）推銷員知道采購人員要經常輪換從而無法建立長期的關系將使得他大大減少付出回扣的積極性；（2）采購員經常輪換使得他不容易與供應商建立密切的關系；（3）對采購員進行輪換的同時必然要對他的前一段工作情況進行總結考核，也使得采購員拿回扣風險更大。

❽ 企業如何控制采購拿回扣

1.考核為先。
好的績效考核可以達到這樣的效果：采購人員主觀上必須為公司的利益著想，客觀上必須為公司的利益服務，沒有為個人謀利的空間。
在考核中，跨國公司交替運用兩套指標體系，即業務指標體系和個人素質指標體系。這些指標都是硬的，很難加以偽飾，所以這種評價有時顯得很殘酷，那些只會搞人際關系而沒有業績的采購人員這時就會原形畢露，評估的結果當然就不會如其所願。
在評估完成之後，跨國公司會把員工劃分成若干個等級，或給以晉升、獎勵，或維持現狀，或給以警告或辭退。可以說，這半年一次的績效考核與員工的切身利益是緊密聯系在一起的。
在績效評估結束之後，安排的是職業規劃設計。職業規劃設計包含下一個半年的主要業務指標和為完成這些指標所需要的行動計劃。
當前，國內企業也進行績效考核，但是，這些考核有些流於形式。其缺陷就是沒有量化的指標和能力評價，考核時也不夠嚴肅，同時缺乏培訓安排。
2.采購制度建設。
控制采購人員拿回扣的現象主要應從建立一套嚴格的完善的管理監控獎懲機制人手，使得采購人員拿回扣更加困難，更加容易被發現，受大的懲罰更大，從而大大增加采購人員拿回扣的風險成本。當采購人員發現拿回扣的風險代價大於拿回扣可獲得的經濟利益時，其一般就不會去做這種得不償失的事了。
為了規范跨國采購行為，適應在不同文化背景下開展業務，那些最好的跨國公司編寫了諸如《對外業務開展手冊》、《全球采購人員手冊》等制度和政策說明，每個不同國家的采購人員人手一份。這些手冊並不是單純地宣告公司對於*行為的處理規定，還具體地運用案例和情境告訴采購人員該做什麼不該做什麼。比如，有些跨國公司規定，只有存在回請機會的前提下，才可以出席供應商的宴會；在出差的發票上必須註明費用發生的時間、地點等。另外跨國加強監督建設的方法也是值得借鑒和思考的。
規模較小的公司由總經理本人定期抽查采購價格，與來自其他非供貨商的價格相比較，從中可分析出是否存在問題。規模較大的公司則建立正式的監察系統，對一些大宗物資或價值較大物資的采購進行監視。
3.讓回扣合法化。
安徽古井貢酒獨樹一幟地打出了讓回扣合法化，允許采購人員要回扣，但同時又給他規定一定的份額。為什麼這樣做？一方面，要不要回扣這個問題不能作機械的規定。有些情況下是可以要的，比如你買別人的茶杯，人家定的價格是一塊錢一個，中間有一毛錢的回扣，賣十個就回扣一塊錢，如果你不要回扣，他仍然按一塊錢一個與你結算，那就便宜了他了。如果把回扣一概視為非法，嚴格禁止，反而會刺激一些采購人員拿回扣的慾望，因為人家時刻都在誘導他。另一方面，不加限制的允許拿回扣，必然會給企業帶來巨大的損失，該壓的價格不壓，采購的成本就會漲高。基於以上認識，古井酒廠成立價格管理委員會，擁有對所有合同的定價權和審定權，根據定價、采購、質檢、財務四權分開的原則，制定了一系列規章制度，使有定價權的不管采購不管錢，有采購權的不管定價不能付款，采購的商品又要受到質檢部門的嚴格檢查，從而形成了人人都有權人人都無權的相互制約機制，這樣既在宏觀上把握了對價格的控制，又能促使采購人員盡職盡責地去壓低價格，這是減少採購環節浪費的一個成功的做法。
除了中外企業的現實中一些具體做法可以借鑒之外，有關專家認為開放采購、提高采購人員的工資、加強監督系統建設、輪換采購人員亦可以最大限度的杜絕采購中的回扣問題。
4.開放采購渠道。
公司要定期招標，做到貨比三家，擇優擇廉選購。在招標中，有的供應商未能中標，可由監察部門定期與其聯系或請來座談，責成供應部門定期向供應商發出公開信，要求供應商對產品的質量、價格經常與公司聯系、通氣，以此打破供應渠道的封閉性，了解對方的供貨質量和價格情況，再與已中標的供應商的產品的質量和價格進行綜合比較，以確定招標結果是否合理。5.提高采購人員的工資。
許多企業認為采購工作比推銷工作容易得多，因而往往會派一些資值平平的人從事采購工作，顯然其工資待遇也會比較低。殊不知采購工作對降低公司運營成本的作用十分重要。因而，應選派最優秀的人才承擔采購任務，並從利益分配上對其予以激勵。提高采購人員的工資待遇可以使得采購工作的吸引力增加，進而增進采購人員對企業的忠誠度，同時高工資待遇也使得采購回扣對其的誘惑也大大減小。
在制訂內部分配方案時，可適當向采購人員傾斜或基本工資，或崗位工資，或獎金，可適當提高一個幅度，以便使其體會到公司的關心和照顧，安守本分地為公司工作。
6.輪換采購人員。
一般來說，公司每年都要進行一次機構調整，可借機構調整之機，對采購員進行調整，避免輕車熟路，老朋友好辦事的現象出現。常言道常在河邊走那能不濕鞋，對於企業的敏感性崗位應當經常進行輪換才能避免出現大的問題。經常對采購人員進行輪換，有以下幾點好處：（1）推銷員知道采購人員要經常輪換從而無法建立長期的關系將使得他大大減少付出回扣的積極性；（2）采購員經常輪換使得他不容易與供應商建立密切的關系；（3）對采購員進行輪換的同時必然要對他的前一段工作情況進行總結考核，也使得采購員拿回扣風險更大。

❾ 如何控制采購價格風險

采購價格風險隨時都是，只是大小的問題，這沒有一個固定的格式或教條可以參考，需要從多方面的了解，行業的熟悉承度，供應商的熟悉承度，上下游供應鏈的供應水平，風險是可控的，但不可能完全避免。

❿ 一個采購該如何跟供應商溝通，如何談價格

一般采購都是從以下三個方面入手:一：如何降低采購成本？(1)通過協商和簽訂戰略合作協議，盡量使供應商按照年度或季度框架，提供不斷降低的優惠價格。如果做不到，起碼也可以要求對方一定時間內保持價格不變(2)讓己方技術研發人員或客戶的研發人員與供應商工程技術人員一起參與新產品的研發，從設計上考慮盡量選用較低廉的物料（在保證性能的前提下），應用標准化部件和整合化一體化的設計，減少不必要的部件以節省產品總材料成本，盡量減少部件生產時的材料損耗。此外還要考慮材料和部件設計方案對於本企業產品組裝效率的影響（這里隱含了組裝成本）；另外有可能的話，還可以考慮使用可回收物料和回收包裝材料等方法。還可以在不影響性能品質的情況下，促使供應商改用其他較先進的生產技術以降低成本（例如從模具上去考慮）（3）廣義的采購成本還包括己方采購行政成本和物料品質成本等。通過維護發展跟供應商的合作關系，盡量簡化采購流程，減少己方在日常采購活動中的人力物力等費用支出，例如運用EDI系統簡化訂單發送及物料確認流程，本企業與供應商ERP系統資源信息共享等等；加強對供應商品保體系的監管和內部IQC.IPQC的管理，避免材料品質問題導致己方停線或內部產生大量不良品，甚至流出到客戶處二．如何保證供應商物料品質？與本方品保人員配合，結合ISO文件體系和其他質量體系，嚴格評估和監管供應商的品質體系文件和實際運行狀況和水平。在開發新供應商的時候就要嚴格遵循品質審查的程序；對現行供應商要通過定期的品質水平和狀況評估，督促供應商持續改善品質。但要注意品質和成本的平衡，並不是無限制不必要地提高品質水平。三．如何改善材料供應和做好庫存管理？審查供應商內部供應鏈狀況和運行水平，包括從原材料渠道到產成品出貨的物流安排。督促供應商建立科學嚴謹的內部供應鏈運作流程並嚴格執行；通過供應商管理庫存和其他庫存協議建立安全庫存以避免材料短缺，同時又盡量控制庫存數量。在當今社會，一個企業的人員素質和態度越來越成為供應商評估中的關鍵因素。事情都是靠人做出來的。沒有相關人員（生產。品保。技術。研發和客戶服務等等）的高素質和誠懇的服務態度，包括企業管理層一定的思想水平和個人素質，很難期望該企業有能力為客戶提供優質的產品和服務生產成本評估標准：A原材料成本：原材料購入渠道較短和較直接，跟上游材料供應者關系較好；B內部生產成本：在保證品質和精度的情況下，盡量應用低廉的生產設備；輔助物料成本較低C管理人員架構較精簡，外籍高層管理人員較少D物流條件較好，地理位置優越E對利潤率要求較低另外還要注意一些選擇供應商的基本原則：除了工業原材料采購等特殊情況外，一般不要選擇比自己的企業規模大很多的供應商 以上答案我用過還是有收獲 希望大家去試著了解裡面的意思 出去實踐下就知道這裡面的意義何在了。