反向團購為什麼能成為c2b
『壹』 C2B 植入形式 指什麼
C2B （customer to business）
c2b是電子商務模式的一種，即消費者對企業（customer to business）。最先由美國流行起來的消費者對企業（C2B）模式也許是一個值得關注的嘗試。C2B模式的核心，是通過聚合為數龐大的用戶形成一個強大的采購集團，以此來改變B2C模式中用戶一對一出價的弱勢地位，使之享受到以大批發商的價格買單件商品的利益。目前國內很少廠家真正完全採用這種模式。這個概念比較新,意思是由客戶選擇自己要些什麼東西,要求的價格是什麼,然後由商家來決定是否接受客戶的要求. 假如商家接受客戶的要求, 那麼交易成功; 假如商家不接受客戶的要求,那麼就是交易失敗.1、電子商務的模式
總的來說，正如大家所熟知的那樣，電子商務可以分為企業(Business)對終端客戶（Customer）的電子商務（即B2C）和企業對企業的電子商務（B2B）兩種主要模式。
B2C提起B2C，大家可能更為熟悉一些，它是從企業到終端客戶（包括個人消費者和組織消費者）的業務模式。今天所談的電子商務時代的B2C是通過電子化、信息化的手段，尤其是互聯網技術把本企業或其它企業提供的產品和服務不經任何渠道，直接傳遞給消費者的新型商務模式。因為它與大眾的日常生活密切相關，所以被人們首先認識和接受。
電子商務B2C模式的一種最為大家所熟悉的實現形式就是新興的專門做電子商務的網站。現在，彷彿一夜之間，涌現出無數的這類公司，其中有網上商店、網上書屋、網上售票等等，甚至還有一些什麼都做，什麼都賣的電子商務網站，人們戲稱為「千貨公司」的。但無論怎樣，這些新型模式企業的出現，使人們足不出戶，通過網際網路，就可以購買商品或享受咨訊服務。這無疑是時代的一大進步。在這些新涌現出來的互聯網公司中，亞馬遜公司可以說是最具代表性的一例。
『貳』 為什麼互聯網企業都很重視C2B模式
消費者驅動：工業時代的商業模式是以B2C製造商為中心，而信息時代的商業模式是以C2B消費者為中心。通過定製創造獨特的價值：定製意味著消費者在不同層次和環節的參與，將在供過於求的時代創造獨特的體驗價值。
總結；在電子商務領域，我們認為它將經歷三個階段。最初的階段是處理庫存和尾貨，我們理解這是為了彌補和解決工業文明下不可避免的庫存問題。其次，在電子商務成為正常渠道和常規業務的階段，大型企業通過電子商務發布新產品的比例不斷提高。第三個階段是商業模式大規模、深層次變革的階段。更多具有c2b屬性的業務創新將在這個階段更大規模地出現。
『叄』 馬雲爸爸為什麼說C2B是電商未來的趨勢
馬雲爸爸為什麼說C2B是電商未來的趨勢如下：
O2O雖然強調線下體驗，但在實際內操作中消費者對商家的容渠道和供應鏈存在信任問題，而C2B模式強調渠道和供應鏈透明，恰好能彌補O2O模式的一些不足，二者在模式上形成良性互補；
C2B最大的轉變就是消費者從傳統工業時代的被動接受變成了真正的決策者。
『肆』 為什麼美團是C2B
C2B字面上抄是指個人對商家；襲C2B模式包括：聚合需求形式，即數量龐大的個體顧客通過聚合分散的需求形成一個強大的采購能力；要約形式；服務認領形式等等。像定製，團購，代購都屬於C2B商業模式。美團網是團購網站，正是上面描述的聚合需求形式，所以美團是C2B。
『伍』 為什麼總理說所有企業都需要c2b轉型
C2B是互聯網經濟時抄代新的商業模式。這一模式改變了原有生產者（企業和機構）和消費者的關系，是一種消費者貢獻價值， 企業和機構消費價值。C2B模式和我們熟知的供需模式恰恰相反,
真正的C2B 應該先有消費者需求產生而後有企業生產，即先有消費者提出需求，後有生產企業按需求組織生產。通常情況為消費者根據自身需求定製產品和價格，或主動參與產品設計、生產和定價，產品、價格等彰顯消費者的個性化需求，生產企業進行定製化生產。
C2B的核心是以消費者為中心，消費者當家做主。站在我們平時作為消費者的角度看。C2B產品應該具有以下特徵：第一：相同生產廠家的相同型號的產品無論通過什麼終端渠道購買價格都一樣，也就是全國人民一個價，渠道不掌握定價權（消費者平等)；第二：C2B產品價格組成結構合理（拒絕暴利）；第三：渠道透明（O2O模式拒絕山寨）；第四：供應鏈透明（品牌共享）。
綜上所述,市場現在正在向C2b轉型,未來的企業如果不向C2b轉型就是死路一條.
『陸』 常見c2b模式主要有哪些
其實C2B的概念比較泛化，形式也是比較多樣化，
常見的C2B模式有：
聚合需求回形式（反向團購、預答售）、要約形式（逆向拍賣，客戶出價，商家選擇是否接受）、服務認領形式（企業發布所需服務，個人認領，類似威客）、商家認購形式（個人提供作品、服務，等待企業認領）、植入形式（軟文）等。而目前看來電商的C2B模式主要依靠的形式還是聚合需求形式和要約形式，同時個性化定製也是一個重要的模式。
『柒』 曾鳴：為什麼C2B不是神話
實際上，就像10多年前電子商務大潮發軔，如果有人在當時說淘寶將在10年內實現1萬億元的市場規模，肯定會被認為是一個神話——但現在的情況是，這一數字2012年底就有可能實現。同樣，我們也認為C2B並非神話，而是未來商業模式的大趨勢，但它要真正成為商業的主流模式，也許還需要10年左右的階段性發展。
望遠鏡：商業主導邏輯之變 在很多人看來，C2B就是針對特定人群的個性化定製，實際上這只是C2B大潮中比較重要、利潤也較高的部分，但並非全部。C2B並不排斥共性需求，而且相當一部分產品還會以標准化的形態流轉。但是，同樣是標准化產品，在這里，它與工業時代商業模式的最大不同在於，其對共性需求的滿足方式是從消費者角度出發，而不是過去那種所謂的「蒙眼式設計，賭博式開發」，也即去猜測需求。以服裝行業為例，現在冬裝剛剛開賣，廠家已經在進行春季服裝的發布了，這是非常明顯的廠家猜測與驅動的行為，而並非真正去理解、滿足和適應消費者的需求，這也導致了存貨成為大工業經濟模式中天然無法繞開的弱點。在那種低效率的產消互動模式下，高庫存、高脫銷並存，牛鞭效應顯著，過度營銷乃至惡意營銷盛行，產消雙方矛盾對立的情況，在根本上是不可避免的。
那麼，具體來看，除去非常個性化的定製產品，C2B模式下比較標准化的產品是如何製造出來的？首先要看消費者在你的產品的定義、設計等環節中有多大的參與權和主導權，假設你前期接觸到了5000萬個用戶，由此挖掘出500萬用戶有一個基本的共性需求，然後為這些用戶生產500萬件產品。從用戶的角度來說，產品已經是個性化了，而對廠家而言，生產的卻仍然是相對標准化的產品。同時，你可能對另外的50萬用戶有完全不一樣的產品組合，而對其中的5萬用戶，可能是完全個性化定製的產品。
盡管從形態上來說，你可能是給500萬人賣了同樣的產品，但它是在C2B模式的思維下做出的最好的一種商業決策。而企業在傳統工業時代的做法，則往往是通過典型如市場調查、問卷抽樣等低效率的互動方式，甚或是自己悶頭做出一個標准化產品，一邊推送出去，一邊祈禱著商品在市場上能暢銷。。相比之下，C2B模式可以做到零庫存運轉，而工業時代B2C模式下則要藉助渠道層層分銷才能實現500萬件，一旦賣不掉就變成存貨，一旦暢銷又可能會缺貨。看上去都是賣掉了500萬件產品，但兩種模式的驅動理念和驅動模式完全不同。
所以，C2B是商業主導邏輯的根本變化，它的核心思想是消費者驅動整個商業活動：在傳統工業經濟時代衍生出的是大規模、流水線、標准化、成本導向的B2C運作模式，所有環節都是廠家驅動和主導，而C2B則是消費者驅動，以消費者需求為起點，在商業鏈條上一個一個環節地進行波浪式、倒逼式的傳導。
未來，傳統的B2C模式會融入C2B的大圖當中，這是一種包容的商業業態，可能標准品的產品形態還能佔到70%，但它已經完全是按照C2B模式去製造。
今天的C2B模式，是一個仍在快速演化中的「活」的模式。對於管理者而言，與其僵化或泛化地糾結於C2B模式的概念定義，不如以一種簡潔的視角，把C2B理解為是一種無限接近個性化需求的過程，是今天的企業必須要具備的一種基本能力。讓我們想像這樣一種場景：在線條的最左端，廠家為千篇一律的大眾提供一視同仁的產品，在線條的最右端，則是廠家為消費者的一次需求去定製一款個性化商品，乃至於定製一條供應鏈。而C2B化的含義，也就是說今天的大部分企業，都必須要學會如何從左端實現向右端的快速移動與無限逼近。
顯微鏡：C2B模式的生意經 今天才剛剛起步的C2B模式作為一種顛覆性創新，會從根本上改變商業世界的模樣，但它不可能一蹴而就。對創業者而言，最根本的挑戰在於模式如何落地，這需要非常痛苦的實驗摸索，有一個逐漸成型的過程；而對傳統企業來說，C2B模式跟它的傳統DNA並不吻合，企業在盡可能向C2B靠攏的過程中，可能並不願意走那麼遠，它們會慣性的只做部分的變革，一旦遭遇管理和流程上的挑戰，就可能會放棄對新模式的繼續推進。
目前敢於真正實踐C2B的只可能是創業企業，但切忌炒作概念，強行放大自己，這樣會遇到很大的波折和動盪。其原因不在於C2B的商業邏輯不成立，而是因為這個概念要落地，需要把整個商業系統中的各個環節都按新的思路打通，絕非動動嘴皮子，講講理念就能做到，而是需要非常漫長的積累過程。
對創業企業而言，任何一個創新模式的衍生與繁榮，將其跑通的前期投入是非常之高的，但當它走過拐點之後的爆發力，同樣也是沒有人可以阻擋的。如此，C2B模式才能催生出大企業、大生意。
以尚品宅配為例，它先是在家居行業有了近十年的積累，其後真正轉向摸索定製家居的C2B模式，也用了5年左右的時間，但當模式已經走通之後，未來幾年它有望迎來一個比較快速的增長期。舉另一個例子，從事鞋類定製的企業愛定客正摸索做一個比較純粹的C2B模式，它是從傳統企業孵化出來的一個創新型企業，對供應鏈的理解已經足夠深，知道如何在商業邏輯上把C2B跑通，但相信它依然需要去耐心調試整個新系統的每一個部件，在大規模與個性化之間找到平衡點之後，才能加速運轉。
那麼，該如何來理解這個拐點？關鍵之處就在於整個商業模式從頭到尾都能跑通！以很多淘品牌為例，它們可以跟進消費者的需求去做快速反應，每個禮拜都推出消費者投票定製的新品已沒有問題，但如果傳統的供應鏈依然還是以28天作為一個周期，這些淘品牌就必須想辦法去吸引傳統製造商願意去承接它們多品種、小批量、快反應的個性化訂單。這也會要求製造商與之有著相同的理念，並願意去購入設備、改造流程、提高柔性化生產能力，同時也需要這些淘品牌的訂單量達到一定量級，才會有更多的生產廠家願意去承接這種定製。這將是一個逐步傳導的過程，比如你爭取到生產廠家的支持後，還要繼續取得原材料商的認同。原本它們可能要五匹布料才肯起訂，而你可能只需要半匹，這也需要你去將這個環節打通。
C2B模式的拐點其實是商業模式和規模同步演進的過程，沒有規模的逐步上升，你就不能吸引更多的玩家參與，並按照你的思想去協同演化，而C2B模式沒有真正跑通的時候，它的規模也很難上去，所以這是一個漫長的磨合過程。
C2B這樣的創新商業模式有著很多天然的優勢，但企業需要找到其中的關鍵支點，從而撬動優勢的發揮。這其中的核心變數包括：
從消費者角度而言，關鍵在於他願意為一個相對個性化的產品和服務付出多少溢價，這需要企業找到消費者願意付較高溢價的切入點，客單價也就上去了；從製造成本而言，C2B大規模定製的核心是要做到後端的平台化與模塊化，從而將相比傳統大規模製造的成本增加幅度控制在有限的范圍內，一開始可能定製模式的成本會高出50%，但如果能逐漸降低，控制在10%以內，模式自然可以運轉起來；從效率提升角度，C2B模式中消費者與企業是直接聯系、相互融合的，企業可以獲得有關產品和服務的即時反饋，從而不斷予以改進，這種效率的提升是傳統模式所不具備的；
另外，從庫存而言，C2B模式可以做到以銷定產的零庫存運轉，這會帶來整個財務成本的大幅下降，優勢明顯。
原則上說，在面對顛覆性的創新時，轉型成功的傳統企業很少，這需要企業改變自己的核心能力，去適應新的商業世界，IBM向服務轉型是一個難得的成功案例，而更多的則是像諾基亞、柯達、摩托羅拉等巨頭的慘敗。所以，對傳統企業而言，C2B之所以難，是因為它是從頭到尾的商業模式大變革，在傳統企業的母體中很難做出來。僅以電子商務的挑戰為例，如果傳統企業的轉型都很成功，也就不會有包括淘品牌在內的眾多新興企業的勃興。
真正的挑戰在於第二層，即如何實現C2B模式所要求的組織轉型，企業如何才能讓新業務有足夠好的空間去成長。目前，大部分企業能夠想到的突破方法就是先成立一個新的部門，類似電商部門或者C2B創新事業部，如果老闆足夠支持，提供足夠的空間，它們可以生長的不錯。但當C2B新業務開始佔到企業5%~10%的銷售份額時，這一方面讓企業看到了希望，另一方面卻會對傳統業務產生實質性威脅，此時組織慣性的反彈是非常大的。企業能否繼續堅定地把資源配置傾向於新的業務模式，將是非常難的一個選擇，很多企業的轉型最後都是卡在這一關。
柳傳志先生曾經說過，企業家要將5%的可能性變成100%的現實，而我在跟他交流的時候說，學者要做到的事情是講明白為何這個事情只有5%的可能性。只有企業的領導者真正明白C2B的是一種帶有顛覆性創新的大趨勢，是一次根本性的商業模式變革，企業才可能真正准備好相應的心態和膽略去應對挑戰，做出抉擇。
在國內的企業家中，張瑞敏先生在海爾所推行的「大規模定製、人單合一、倒金字塔」等一系列變革，與我們提出的C2B模式異曲同工，他正全力推動海爾全面向消費者驅動的模式去變革。但挑戰在於：海爾所處的是一個行業集中度高、產品標准化程度較高、對規模經濟要求也非常高的家電行業，這與行業集中度不高、同時對個性化需求又非常敏感的服裝等行業很不相同，因此海爾要真正將C2B模式摸索出來，前期的挑戰會非常大。但海爾如果能成功帶動家電行業轉向C2B模式的話，整個中國經濟都能上一個大台階。
擴展來看，可以從兩個維度來考量某一行業推動C2B的難易程度，或說該行業對C2B模式的敏感度——一是看行業的基本產業結構，看規模經濟的門檻、產品標准化程度、行業集中度等指標高不高，二是看消費者對該行業的個性化需求空間有多大，如果他們願意為個性化產品支付更多的溢價，就會更容易降低C2B模式早期的成本上升負擔，從而有足夠的資金回籠來推動整個模式的打通。
結語 目前各界關於C2B的討論中，我認為最需要強調的觀點在於，C2B是由消費者驅動導向帶來的經營理念變革，是一種商業模式的變革，也是一種新的「技術-經濟範式」，而針對特定人群的個性化定製，則只是C2B模式的一種典型形態。
其次，在互聯網時代，C2B模式需要企業對消費者數據進行大規模的收集、整理和分析，也就是通常所講的大數據應用，從而使得商業決策可以做到隨需而定。在這里，不僅是商業運作的成本構成有了很大變化，規模化地從事個性化生意的成本也隨之而大幅下降。而在傳統工業時代則只能靠標准化、大規模製造才能實現成本的降低，其中的商業主導邏輯已經發生很大的變化。
最後，C2B會導致包括設計、營銷、渠道、生產在內的整個商業系統都發生變化，只有在「工業時代升級到信息時代」的語境和維度下去討論這一主題，C2B才能得到最准確的理解。而最近熱炒的第三次工業革命所涉及到的一些製造技術，實際上也遠不是今天才出現的。 (曾鳴)
『捌』 為什麼說O2O很好，網羅了B2C，C2B兩種模式
O online,B business,C customer
如果不用我翻譯中文，你就懂了，在先進社會，網路代表趨勢也代表一切，所以說O2O網羅內兩種模式，容是不難理解的。
但是O2O好不好不是關鍵，關鍵是適不適合你。
如果你是以網路為主的運營，那麼是很好的。如果你只是實體企業，那麼廣告等宣傳可能更適合你，雖然也會有部分的O2O包含在你的運營中，但絕不會是主要。
『玖』 c2b電子商務交易具體表現在哪裡
C2B是電子抄商務模式的一種，即消費者對企業(customer to business)，該模式最先在美國流行起來。C2B模式的核心，是通過聚合分散分布但數量龐大的用戶形成一個強大的采購集團，以此來改變B2C模式中用戶一對一出價的弱勢地位，使之享受到以大批發商的價格買單件商品的利益。目前國內很少廠家真正完全採用這種模式。
c2b電子商務交易具體表現：
聚合需求形式（反向團購、預售）、要約形式（逆向拍賣，客戶出價，商家選擇是否接受）、服務認領形式（企業發布所需服務，個人認領，類似威客）、商家認購形式（個人提供作品、服務，等待企業認領）、植入形式（軟文）等。