百貨供應鏈是什麼

Ⅰ 百貨行業的供應商管理模式是怎樣的呢有哪位有經驗的人士了解，或者曾經有做過類似的研究。謝謝！

如何做好供應商管理
商品的來源完全取決於供應商的供應，供應商提供的商佔佔良窳與否，都影響賣聲的銷售。
對於供應商的管理，不得不列為營業幹部日常工作的重要項目。開發新商品、新供應商、適合公司的顧客群商品貨源的來源何在，開發的方向，都能將廠訊息收集整理分類也是營業幹部的工作要項。
供應商的分類
l、舊供應商的分類
(1)、配合度良好的供應商
(2)、與公刊同步成長的供應商
(3)、打帶跑的供應商
(4)、品牌知名度高的供應商
2、新供應商的分類
(1)、認同願與公司成長的供應商
(2)、存觀望的態度先行配合的供應商
(3)、打帶跑的供應商
(4)、不願配合的供應商
供應商的經營型態
(1)、分公司
(2)、辦事處
(3)、代理商
依供應商的分類如何區分管理的尺度
舊供應商
(1)、配合度良好的供應商
定期將銷售情況、營業員情況反應給供應商每日與供應商溝通業務情況
保持充足的商品量
給予適當的獎勵辦法
(2)、與公司同步成長的供應商
降低經營成本
定期將銷售情況、營業同情況反應給供應商
做好商品靈活的調度，不要積壓商品，造成供應商壓力
每日與供應商聯系保持良好的互動關系
加強促銷宣傳力度
(3)、打帶跑的供應商
要求其業績的創造
隨時榆核其商品貨源是否充足
要求其營業員的銷售技巧，服務態度
商品若是符合公司定位，則輔導步上正軌
(4)、品牌知名度高的供應商
本身具有受理的機制
進行雙向管理
定期與供應商進行業務溝通
加強促銷宣傳力度
新供應商
(1)、認同願與公司成長的供應商
降低經營成本
加強促銷宣傳力度
定期與供應商進行業務溝通
加強營業員服務態度及銷售技巧
建立主顧客檔案
(2)、存觀望的態度先行配合的供應商
導正供應商觀念
給予獎勵優惠
定期進行業務溝通
加強促銷宣傳力度
(3)、打帶跑的供應商
對於商品、人員進行嚴格管制
導正供應商觀念
加強促銷力度
建立檔案資料
(4)、不願配合的供應商
建立檔案資料
定期保持聯系
有關資訊寄發給供應商
再次拜訪尋求突破
供應商的經營型態與百貨公司配合優缺點
分公司
總公司不在當地而以分公司性質駐地
優點：A、有倉庫在駐地，貨源調配及時
B、公司具有一定規模，經營穩當
C、銷售人員及業務人員具有一定銷售及商品經驗
D、市場價格統一
缺點：A、經營條件較硬
B、銷售人員較不服百貨公司管教
C、與百貨公司在促銷配合上較死板
辦事處
總公司不在當地而以辦事處性質駐地
優點：A、公司具有一定規模
B、業務人員具有一定專業知識
C、銷售人員具有一定商品知識
D、市場價格統一
缺點：A、雖有辦事處，但無倉庫，商品調配不及時
B、經營條件較硬
C、與百貨公司配合促銷宣傳上較死板
代理商
代理某個品牌在駐地行銷，非總廠駐地
優點：A、與百貨公司配合較具有靈活度
B、經營條件較好
缺點：A、資金有限無法將商品補足
B、調配商品欠及時
C、銷售及業務人員列專業知識尚有欠缺
D、公刊多以私人居家性質經營，規模力小
E、對於行銷觀念有所欠缺

Ⅱ 尋求百貨供應商

現在淘寶上就行 東西種類多 便宜 和店主好好談，長期進貨，穩定

Ⅲ 如何優化百貨商店供應鏈

什麼可以成為百貨企業的核心競爭力？對百貨企業來講，做不到自營是否就意味著不能打造出一條高效的供應鏈體系？如果你有了這些問題的正確答案，再看下此文的一些思路見解對你是否有些幫助。

零售業競爭，說到底是產品、服務、體驗和效率之爭，歸根結底是供應鏈的比拼，誰能以更高的效率、更低的成本發現和滿足消費需求，誰就能贏得主動，佔得先機。

百貨企業亦然。

新零售時代，百貨公司強化供應鏈建設，或有三條主要途徑：

最後，強化數據、技術意識，發展雙線融合新零售。

有些人對新零售不怎麼感冒，以為是馬雲對實體零售業者的忽悠。其實你歡迎也好，反對也罷，新零售都不可抗拒地來了，它已落地生根，正在遍地開花。

在當今的信息時代，移動互聯網已成為水電氣一樣的基礎設施，幾乎所有的人都變成了「兩棲動物」，「兩棲消費」已成主流消費模式的時下，死守線下沒有出路，必將為時代所淘汰。

百貨業尤其如此，你經營的是時尚和生活方式，互聯網已成人們生活方式的一部分，人們的注意力盡在手機屏幕的方寸之間，百貨店如果拒絕雙線融合，缺失線上渠道，不支持到家服務，就滯後於時尚，滿後生活方式變化，就無法滿足時下任性式、碎片化的消費變化，顧客迅速老化、快速流失恐難避免。

因此，百貨店與電商平台合作也好，入駐各種「到家」也罷，自行開發APP、微商城也行，總之要逐步補齊線上短板，提供雙線一體的營銷、服務已勢在必行。

跨境電商的興起，自營業務的發展，以及體驗業態的豐富等等，都為百貨店上線帶來了新的機會。事實上，電商業務的發展，已成為包括銀泰商業、天虹商場、大商集團等百貨企業新的增長點，現在的情況越來越明朗，僅僅依靠線下很難增長，特別是難以可持續增長，尤其是對實物商品的銷售而言，電商的沖擊、分流遠未觸底，一旦電商解決了假貨的問題，這種沖擊有可能是災難式的。

新零售不止是全渠道，與發展線上業務同等重要的是數據和技術。未來的零售業不一定還是勞動密集型行業，但一定是技術密集型行業，數據和技術是新零售企業的標配。

過去，百貨公司之所以難以走出高成本、低效率、低回報困境，很大程度就是數據的缺失、技術的落後，致使粗放式管理、粗放式經營長期難以扭轉，精準營銷、精細管理、發展自營難以落地。

因此，百貨店應該全面升級自己的信息系統，在此基礎上建立自己的數據平台，實現「線下留跡、線上留痕」，並與第三方開放公司對接，廣泛搜集顧客消費數據、行為數據、社交數據，持續推進商品、顧客、營運、營銷、服務的數字化，加快邁向雙線融合、數據驅動的新零售。

只有建立在數據基礎之上，才能更精準地洞察消費需求變化、差異經營、特色服務、個性體驗才能有所支撐，高成本、低效率的難題也才能最終破題。

百貨公司走向數據公司，實現顧客的可識別、可觸達、可洞察、可服務，最大的障礙不是技術的制約，而是觀念的滯後，觀念的問題解決了，技術的難題總有解決之路。事實上，現場市場上已有大量的第三方技術服務商，足以解決百貨企業面臨的數據化難題。

百貨公司要打造低成本、高效率的供應鏈，數據化、技術化才是終極的解決之道，因為深化聯營、發展自營也離不開數據和技術的支撐，而供應鏈本身，鏈接就是數據和技術。

Ⅳ 為什麼武商網站的百貨供應鏈點不開

網站或網速問題

Ⅳ 日用百貨包括哪些東西

日用品、五金、副食品、百貨、家用電器等。

1、日用品

日用品又名生活用品，是普通人日常使用的物品，生活必需品，即是家庭用品，家居食物、家庭用具及家庭電器等。

按照用品的使用頻率或范圍劃分為：生活必需品，或稱日常生活用品、奢侈品。

按照用途劃分有：洗漱用品、家居用品、炊事用品(有按廚衛用品歸類) 裝飾用品、化妝用品、床上用品。

2、五金

傳統的五金製品，也稱"小五金"。指金、銀、銅、鐵、錫五種金屬。經人工加工可以製成刀、劍等藝術品或金屬器件。現代社會的五金更為廣泛，例如五金工具、五金零部件、日用五金、建築五金以及安防用品等。

3、副食品

副食 ,即非主食,一般是經過精加工的食品,包括食糖、糖果、罐頭、茶葉、調味品、乳製品、蜜製品、豆製品、飲料、餅干、糕點、小食品以及煙、酒、果品等。我國在計劃經濟年代，主食和副食是嚴格分開管理的。

4、百貨

百貨，指各種貨物。1852年，法國商人亞里斯泰德‧布西科(Aristide Boucicaut)在巴黎市中心開了一家店，希望在這個迅速富裕的城市中賺到一些錢。

2000年至2003年期間，百貨業一度陷入低谷，直到2004年下半年，銷售收入與毛利率才開始同步上升，並在此後幾年穩定、快速增長。

5、家用電器

家用電器(HEA)主要指在家庭及類似場所中使用的各種電器和電子器具。又稱民用電器、日用電器。家用電器使人們從繁重、瑣碎、費時的家務勞動中解放出來，為人類創造了更為舒適優美、更有利於身心健康的生活和工作環境。

Ⅵ 「供應鏈管理有限公司」營業范圍是什麼

主要營業范圍：計算機軟硬體開發；經營進出口業務；企業管理咨詢；供應鏈管理及相關配套服務等。

補充:

供應鏈管理:

供應鏈管理(Supply Chain Management，SCM)在1985年由Michael E. Porter提出。供應鏈，是將供應商，製造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈模式。它是指圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料，製成中間產品及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中。一條完整的供應鏈應包括供應商（原材料供應商或零配件供應商），製造商（加工廠或裝配廠），分銷商(代理商或批發商)，零售商（賣場、百貨商店、超市、專賣店、便利店和雜貨店）以及消費者。

基本介紹

供應鏈是由供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網路。同一企業可能構成這個網路的不同組成節點，但更多的情況下是由不同的企業構成這個網路中的不同節點。比如，在某個供應鏈中，同一企業可能既在製造商、倉庫節點，又在配送中心節點等佔有位置。在分工愈細，專業要求愈高的供應鏈中，不同節點基本上由不同的企業組成。在供應鏈各成員單位間流動的原材料、在製品庫存和產成品等就構成了供應鏈上的貨物流。

由來

供應鏈最早來源於彼得.德魯克提出的"經濟鏈",而後經由邁克爾.波特發展成為"價值鏈",最終日漸演變為"供應鏈".那麼什麼是"供應鏈"(SUPPLY CHAIN)呢? 它的定義為:"圍繞核心企業,通過對信息流,物流,資金流的控制,從采購原材料開始,製成中間產品及最終產品,最後由銷售網路把產品送到消費者手中.它是將供應商,製造商,分銷商,零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈模式".所以,一條完整的供應鏈應包括供應商(原材料供應商或零配件供應商),製造商(加工廠或裝配廠),分銷商(代理商或批發商),零售商(大賣場,百貨商店,超市,專賣店,便利店和雜貨店)以及消費者.

Ⅶ 什麼是供應鏈

【供應鏈】
供應鏈是指商品到達消費者手中之前各相關者的連接或業務的銜接，是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的將供應商，製造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。供應鏈管理的經營理念是從消費者的角度，通過企業間的協作，謀求供應鏈整體最佳化。成功的供應鏈管理能夠協調並整合供應鏈中所有的活動，最終成為無縫連接的一體化過程。
供應鏈的概念是從擴大生產概念發展來的，它將企業的生產活動進行了前伸和後延。日本豐田公司的精益協作方式中就將供應商的活動視為生產活動的有機組成部分而加以控制和協調。哈理森(Harrison)將供應鏈定義為:「供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和成品，並且將成品銷售到用戶的功能網鏈」。美國的史蒂文斯(Stevens)認為：「通過增值過程和分銷渠道控制從供應商到用戶的流就是供應鏈，它開始於供應的源點，結束於消費的終點。」因此，供應鏈就是通過計劃(Plan)、獲得(Obtain)、存儲(Store)、分銷(Distribute)、服務(Serve)等這樣一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接(Interface)，從而使企業能滿足內外部顧客的需求。
【發展階段】
物流管理階段
早期的觀點認為供應鏈是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產轉換和銷售等活動傳遞到用戶的一個過程。因此，供應鏈僅僅被視為企業內部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產和分銷諸部門的職能協調問題，最終目的是為了優化企業內部的業務流程、降低物流成本，從而提高經營效率。
價值增值階段
進入20世紀90年代，人們對供應鏈的理解又發生了新的變化：首先，由於需求環境的變化，原來被排斥在供應鏈之外的最終用戶、消費者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供應鏈的范圍。這樣，供應鏈就不再只是一條生產鏈了，而是一個涵蓋了整個產品運動過程的增值鏈。
網鏈階段
隨著信息技術的發展和產業不確定性的增加，今天的企業間關系正在呈現日益明顯的網路化趨勢。與此同時，人們對供應鏈的認識也正在從線性的單鏈轉向非線性的網鏈，供應鏈的概念更加註重圍繞核心企業的網鏈關系，即核心企業與供應商、供應商的供應商的一切向前關系，與用戶、用戶的用戶及一切向後的關系。供應鏈的概念已經不同於傳統的銷售鏈，它跨越了企業界限，從擴展企業的新思維出發，並從全局和整體的角度考慮產品經營的競爭力，使供應鏈從一種運作工具上升為一種管理方法體系，一種運營管理思維和模式。
現狀
世界權威的《財富（FORTUNE）》雜志早在2001年已將供應鏈管理列為本世紀最重要的四大戰略資源之一；供應鏈管理是世界500強企業保持強勢競爭不可或缺的手段；無論是製造行業，商品分銷或流通行業；無論是從業還是創業，掌握供應鏈管理都將助企業掌控所在領域的制高點。

Ⅷ 百貨店的供應商編號是什麼

供應商編號應該是每個不同合作廠家的代碼，一個碼代表一個供應商。希望能夠幫到你

Ⅸ 沃爾瑪百貨有限公司的供應鏈

沃爾瑪的業務之所以能夠迅速增長，並且成為知名公司之一，是因為沃爾瑪在節省成本以及在物流配送系統與供應鏈管理方面取得了巨大的成就。
蘋果公司總裁喬布斯曾經說過，如果全球的IT企業只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業的翹楚，但無論如何還算不上IT企業。不過，沃爾瑪對信息技術的執著追求卻是有目共睹，正是緣於此，沃爾瑪低成本 戰略才得以屢試不爽。 稍了解沃爾瑪的人都知道，低成本戰略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節省後的成本讓利於消費者，這是沃爾瑪一貫的經營宗旨。
沃爾瑪在整個物流過程當中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設置新賣場時，盡量以其現有配送中心為出發點，賣場一般都設在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用於物流配送中心建設。
1、快速高效的物流配送中心
物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求；另外運輸的半徑既比較短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。
沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網路傳遞到配送中心，配送中心整合後正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪的配送中心：這些巨型建築的平均面積超過11萬平方米，相當於24個足球場那麼大；裡面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛生巾到玩具，應有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務著4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發，汽車可在一天內到達它所服務的商店。
在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心後，先經過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，並列印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出後，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把它們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對於零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，來取這些商品，並將取到的商品放到一個箱子當中，以避免浪費空間。
2、裝貨平台
配送中心的一端是裝貨平台，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平台，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨櫃，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經常可以看到這樣的車隊，沃爾瑪的卡車都是自己的，司機也是沃爾瑪的員工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助於節約成本。
公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛星定位系統，每輛車在什麼位置、裝載什麼貨物、目的地是什麼地方，總部都一目瞭然。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什麼地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸到了什麼地方，還有多少時間才能運輸到商店。對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由於天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。
靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才能補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本。
經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75%，在希爾斯則為5%。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。 配送中心的一端是裝貨的平台，另外一端是卸貨的平台，兩項作業分開。看似與裝卸一起的方式沒有什麼區別，但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區別。
交叉配送CD（Cross Docking），交叉配送的作業方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨，沒有入庫儲存與分揀作業，降低了成本，加速了流通。
800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪的工人的工資並不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。
商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。
沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構?
每家店每天送1次貨（競爭對手每5天1次），至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店裡的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。
1990年的時候在全球有14個配送中心，發展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業，它只在幾個國家運作，只在它看準有發展的地區經營，沃爾瑪在經營方面十分謹慎，在這樣的情況下發展到70個，說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。
配送成本占銷售額2%，是競爭對手的50%（而對手只有50%貨物是集中配送）。沃爾瑪的配送成本占它銷售額的2%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50% 的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數可以從加工廠直接送到店裡去，這樣成本與對手就相差很多了。
物流信息技術的應用 ：
沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業衛星，實現了全球聯網；20世紀90年代，採用了全球領先的衛星定位系統（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質量贏得用戶的滿意度和忠誠度。
沃爾瑪所有的系統都是基於一個叫做UNIX的配送系統，並採用傳送帶和非常大的開放式平台，還採用產品代碼，以及自動補貨系統和激光識別系統，所有這些為沃爾瑪節省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚採用最現代化、最先進的系統，進行合理的運輸安排，通過電腦系統和配送中心，獲得最終的成功。
建立全球第一個物流數據的處理中心：
20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統（MIS），負責處理系統報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發射物流通訊衛星，物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展；1983年的時候採用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數據系統。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了 QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。
沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網路化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店裡購物，然後通過POS機列印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人員以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。 射頻技術/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。
攜帶型數據終端設備/PDF，傳統的方式到貨以後要打電話、發E-mail或者發報表，通過攜帶型數據終端設備可以直接查詢貨物情況。
物流條形碼/BC，利用物流條碼技術，能及時有效的對企業物流信息進行採集跟蹤。
射頻標識技術（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術，它通過射頻信號自動識別目標對象並獲取相關數據，識別工作無須人工干預，可在各種惡劣環境中工作。
2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應商，在2005年1月之前向其配送中心發送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別（RFID）技術，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預測，2005年到2007年，沃爾瑪供應商每年將使用50億張電子標簽，沃爾瑪公司每年可節省 83.5億美元。全世界已安裝了約5000個RFID系統，實際年銷售額約為9.64億美元。
憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。
物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在於沃爾瑪採取了「無縫點對點」的物流系統。 「無縫」的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的連結。沃爾瑪所指的供應鏈是說產品從工廠到商店的貨架，這個過程應盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應鏈中，每一個供應者都是這個鏈當中的一個環節，沃爾瑪使整個供應鏈成為一個非常平穩、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對於訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網路當中的一部分，這樣大大降低了物流成本。
在銜接上遊客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪稱之為「零售鏈接」。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預測，以決定生產情況，這樣他們的產品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個「無縫」的過程。 沃爾瑪的成功既可以說是優秀的商業模式與先進的信息技術應用的有機結合，也可以說是沃爾瑪對自身的「商業零售企業」身份的超越。
通過以上對沃爾瑪的分析研究可以發現，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作夥伴（如供應商等），都被這一系統集中、有效地管理和優化，形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網路。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛星來保證這一網路的信息傳遞。
沃爾瑪的成功經驗可能對我國相當多的企業有點「望洋興嘆」的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛星和遍布全球的大型伺服器，僅僅是沃爾瑪的每一台貨物運輸車輛上都擁有衛星移動計算機系統這一點，我國企業就難以效仿。同樣，維持這一龐大網路的IT投入和升級管理費用也並不是多數企業可以承擔的。
我國已經有不少企業正在加緊信息化建設，其中有部分企業也在實施和應用供應鏈管理系統，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在於某些供應鏈管理軟體更多的是由IT技術人員和程序員來開發，而代表了世界先進水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業在構建全國范圍內的供應鏈管理系統時，可能會遇到經驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內企業基礎管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在「沃爾瑪現象」而引發的全球物流與供應鏈管理建設潮流中，我國逐步成為世界的製造中心，正在迎來一個物流管理與供應鏈管理發展的好機遇。