百貨績效怎麼算

❶ 績效工資怎麼算

每個公司每個崗位對績效考核的辦法和績效工資所佔的比例不同，無法內一概而論。下面以銷售容類企業銷售專員崗位為例進行說明：

銷售專員，一般在企業的工資構成由基本工資和績效工資構成，基本工資所佔比例較小，績效工資所佔比例較高。這里以40%和60%為例。
有了比例，接下來就需要對績效進行考核，考核的標准有很多，可以KPI方法進行考核，盡量進行量化。然後根據每月銷售專員對考核項的完成情況進行測評，達到不同標准發放不同比例的績效工資。可以從以下幾個方面進行考慮：

1.考核項目 工作業績
2.考核指標 A.銷售完成率B.銷售增長率C.每月客戶開發
3.考核標准（評分部門填寫）A.達到90%以上B.達到50%以上C.10人以上
4.滿分 40分 40分 20分
5.實際完成數值（評分部門）
6.完成比率（人資）
7.得分（人資）

❷ 績效計算公式

怎麼使用函數公式計算績效？
如果A1是績效專,則公式如下屬:
=IF(A1<=10,A1,IF(A1<=50,(A1-10)*5+10,IF(A1<=100,(A1-50)*8+210,(A1-100)*15+610)))

❸ 績效怎麼算

8200－3500＝4700
4700÷1500×1000＝3133.3……
這是完成1000個的績效
3133+基本工資3500＝6633
還可以這樣算回
8200－3500＝4700
4700÷3×2＝3133.3……（1000個就是1500的三分之二）答
3133+3500＝6633

❹ 淺談如何加強預算績效管理

（一）建立健全的制度管理模式
隨著經濟的發展，完善的財政管理制度是預算績效管理過程中較為重要的保障。因此，在現階段預算績效管理制度的建立過程中，其基本制度的建設應該始終貫穿於財政立法以及執法監督等內容中，強化頂層制度管理的設計，從而在根本意義上明確預算績效管理的基本法律規定以及制度內容，通過績效管理模式發展方向的明確，為整個管理制度的建立提供充分性的保證。所以，我們企業在相關制度的建立過程中，應該充分做到以下幾點內容：首先，制定具體性的管理辦法、完善績效目標、績效監控以及建立評價機制，優化資料庫，規范檔案管理的科學性，逐漸完善資產配置的相關標准，建立科學性的項目支出標准。其次，應該制定細致性的項目操作細則和操作形式，在根本意義上明確各機構管理人員的基本職責，通過規范性制度內容的操作，為整個預算制度的建立提供充分的保證。以萬達廣場為例，在新項目籌備過程中，公司就制定了各項預算管理與財務控制制度以對業務流程實施有效的監控制，公司在擴張的過程中因為有各項完善的制度為保底，投資中和投資後均未出現財務失控的狀況，各項投資活動均在既定的戰略計劃下順利推進，確保了企業價值最大化目標的實現。
（二）強化預算執行的制度管理
預算執行的制度管理是預算績效管理過程中的關鍵問題，在整個制度建立的過程中應該加強檢查制度的管理形式，對於制約性的問題應該及時糾正，從而在根本意義上保證預算績效目標順利實現；同時應該建立健全責任制度形式，相關的管理部門是提高預算執行的責任主體。其次，應該切實加強執行監控制度形式，將基本的預算支出績效控制納入預算執行控制的基本體系，與此同時，也應該重點監控預算項目是否符合預算績效的基本目標，從而強化預算執行的制度建立，為地區經濟化的發展提供充分性的保證。
其次必須加強預算管理的嚴肅性，從建立預算制度到強化預算執行，再到預算年度後的績效分析和評價，形成一套閉環的管理模式，建立嚴格的預算績效考核獎懲制度，堅持公正、公開、透明的原則，對所有預算單位和個人進行考核，切實做到有獎有懲、獎懲分明，不斷提升預算管理水平，優化企業預算績效管理。以民生百貨為例，在日常的預算管理和新開項目的籌開預算執行中均必須按照已審批同意的預算管理辦法來執行，否則任何費用均不得額外支付或發生，即使是緊急或突發事件也均需由相關領導集體簽批後方可執行。
（三）開展科學化的績效評價模式
績效評價內容的建立是預算績效管理內容中的重要組成部分。首先，在評價制度的建立過程中，應該逐漸實現綜合性的制度評價模式和優化的預算考核指標體系，建立績效考核的多重標准，妥善解決預算管理中的行為問題。企業績效評價模式的開展是否科學，應該從以下幾個方面來把控：
（1）績效評價指標是否科學、合理、系統，首先需要依據「平衡積分卡」思路，設計兼顧財務與非財務的指標平衡體系；領先與滯後的平衡；短期與長期的平衡；內部與外部的平衡，從不同的維度來設計企業的年度經營考核指標體系。
（2）績效考核指標必須突出戰略管理重點，及時根據公司的戰略目標調整考核指標，以促進戰略目標的穩步實現。
（3）抓住關鍵業績指標（KPI），控制KPI的數量。指標考核之間具有關聯性，但不能面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向企業的戰略目標。另外每個維度的指標控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；太多的指標會增加管理的難度，並降低員工行為的引導作用。
（4）將業務單元主體的可控事項納入考核范圍，體現各業務單元的主要職責，根據其具體特點來設置考核核心指標、輔助指標或修正指標，並賦予不同的權重和分值。
（5）實施貨幣與非貨幣獎勵，不限於：工作的多樣性、職位變化、以及員工培訓與選拔的方式，來加強預算目標的一致性，增強員工實現目標的主動性和責任性，以實現預算考核與激勵體系相結合。

總而言之，在現階段經濟化發展的過程中，要想在根本意義上實現預算的高效開展，就應該加強預算績效的制度建設，建立健全制度模式，制定科學化的項目實施規范，強化預算執行，科學開展預算績效考核機制，以推進企業績效任務和戰略目標的穩步實現。

❺ 績效是怎麼計算的

不夠透明啊，既然是績效工資，怎麼考核應該有標准吧。

❻ 績效工資是怎麼算的

績效工資計算有以四種方案，如下所示：

1、僅對員工個人既定績效工資額度進行考核和分配：

員工月度實得績效工資=員工既定績效工資額度×員工考核系數

2、在方案一的基礎上考慮與公司總的經營效益掛鉤：

員工月度實得績效工資=員工既定績效工資額度×員工考核系數×公司效益系數

其中，公司效益系數=月公司可分配績效工資總額÷公司既定績效工資總額公司既定績效工資總額=∑(員工既定績效工資額度)

3、在方案二的基礎上再考慮與部門業績掛鉤：

(一)部門績效工資分配(一次分配)

部門月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/[∑(部門加權價值×部門月度考核系數)]×某 部門加權價值×該部門月度考核系數+某部門月度獎罰金額

(二)員工績效工資分配(二次分配)

員工月度實得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/[∑(員工崗位價值系數×該崗位員工人數×員 工月度考核系數)]×某崗位價值系數×該崗位員工月度考核系數+某員工月度獎罰金額

其中，部門加權價值系數=∑(該部門員工崗位價值系數×該崗位員工人數)

4、在方案三的基礎上考慮將部門經理與員工的考核和績效工資分開進行：

該方案中，公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例(a%)的額度作為部門經理的績 效工資來分配。另外(100-a)%再在員工中進行分配。

(一)部門經理績效工資分配(a%)

某經理月度績效工資=部門經理可分配月度績效工資總額/[∑(各經理崗位價值系數×各經理月度考核 系數)]×該經理崗位價值系數×該經理月度考核系數+某經理月度獎罰金額

其中， 部門經理可分配月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額×a%

a% =∑(部門經理崗位價值系數)÷∑(全部經理和員工崗位價值系數)

(二)員工績效工資分配(100-a)%

根據公司個別部門員工較少，部門業績可能主要由部門經理完成的實際情況，本方案員工績效工 資分配考慮了一次分配和二次分配兩種方案。

(1)一次分配

一次分配要求由公司對所有員工進行統一評價和考核，否則考核系數不可比。

員工月度績效工資=員工可分配月度績效工資總額/[∑(員工崗位價值系數×該崗位員工人數×員工月 度考核系數)]×某崗位價值系數×該崗位員工月度考核系數+某員工月度獎罰金額

如果員工考核交由部門經理做的話，必須按方式三的方式進行二次分配，如果仍然只做一次分配 的話，則只能像方案二一樣，僅能對績效工資理論值進行考核。

員工月度績效工資=員工可分配月度績效工資總額/[∑(員工崗位價值系數×該崗位員工人數)]×某崗 位價值系數×該崗位員工月度考核系數+某員工月度獎罰金額

(2）二次分配

參見方案三。同方案三相比，唯一的區別就是將部門經理的績效工資劃出去了。

(6)百貨績效怎麼算擴展閱讀：

用馬克思的三種勞動論來說，績效工資主要是根據員工的第三種勞動即凝固勞動來支付工資，是典型的以成果論英雄，以實際的、最終的勞動成果確定員工薪酬的工資制度。

主要有計件工資制、傭金制等形式。績效工資從本義上說，應是根據工作成績和勞動效率。但在實踐中，由於績效的定量不易操作，所以除了計件工資和傭金制外，更多是指依據雇員績效而增發的獎勵性工資。

績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產品數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標准和管理程序基礎上的工資體系。

參考資料來源：網路--績效工資

❼ 績效公式如何計算

首先根據企業凈利潤來制定整體員工工資總額，在根據工資總額制定計件工資與基數。大致是生產數量×計件工資×基數=績效工資 這是一般公司的計算標准。

個人月度績效考核系數計算有兩種方式：一種是根據績效考核分數來計算，另一種是根據績效考核等級來計算。績效工資與考核結果相關。

績效考評標准從不同的角度可以有不同的分類。通常的分類方法有如下幾種：
1、按評價的手段分，可把評價標准分為定量標准和定性標准。
1）定量標准，就是用數量作為標度的標准，如工作能力和工作成果一般用分數作為標度。
2）定性標准，就是用評語或字元作為標度的標准，如對員工性格的描述。
2、按評價的尺度分，可將評價標准分為類別標准、等級標准、等距標准、比值標准和隸屬度標准。
1）類別標准，是用類別尺度作為標度的標准，它實質上同定性標准中的數字元號為標度的標准相同。
2）等級標准，是用等級尺度作為標度的標准。
3）等距標准，是用等距尺度作為標度的標准。與等級標准不同的是，用等距標准測得的分數可以相加，而等級標准測得的分數不能相加。
4）比值標准，是用比值作為標度的標准。這類標准所指的對象通常是工作的數量與質量、出勤率等。
5）隸屬度標准，是用模糊數學中隸屬系數作為標度的標准。這類標准基本上適用於所有評價內容，能回答經典標度無法解決的問題。因而被廣泛使用。
3、按標準的形態分類，可分為靜態標准與動態標准。
1）靜態標准，主要包括分段式標准、評語式標准、量表式標准、對比式標准和隸屬度標准等五種形式。
A、分段式標准，是將每個要素（評價因子）分為若干個等級，然後將指派給各個要素的分數賦予權重，劃分為相應的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔（幅度）。
B、評語式標准，是運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種。
C、量表式標准，是利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之後，就可以在量表上形成一條曲線。
D、對比式標准，就是將各個要素的最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若干個等級。
E、隸屬度標准，就是以隸屬函數為標度的標准，它一般通過相當於某一等級的「多大程度」來評定。
2）動態標准，主要有：行為特徵標准、目標管理標准、情景評價和工作模擬標准。
A、行為特徵標准，就是通過觀察分析，選擇一例關鍵行為作為評價的標准。
B、目標管理標准，是以目標管理為基礎的評價標准，目標管理是一種以績效為目標、以開發能力為重點的評價方法，目標管理評價准則是把它們具體化和規范化。
C、情景評價標准，是對領導人員進行評價的標准。它是從領導者與被領導者和環境的相互關系出發來設計問卷調查表，由下級對上級進行評價，然後按一定的標准轉化為分數。
D、工作模擬標准，是通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬，將測試行為同標准行為進行比較，從中作出評定。
4、按標準的屬性分類，分為絕對標准、相對標准和和客觀標准。
1）絕對標准，就是建立員工工作的行為特質標准，然後將達到該項標准列入評估范圍內，而不在員工相互間作比較。絕對標準的評估重點，在於以固定標准衡量員工，而不是與其他員工的表現作比較。
2）相對標准，就是將員工間的績效表現相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或將被評估者歸入先前決定的等級內，再加以排名。
3）客觀標准，就是評估者在判斷員工所具有的特質，以及其執行工作的績效時，對每項特質或績效表現，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。

❽ 一般公司績效怎麼算

公司不管什麼崗位，什麼職責，他的績效都是和他的崗位考核掛鉤，有考核就有標准，有標准就能計算結果，績效就可以按照你考核出來了結果的百分比來算出最終的績效，關於人事績效考核，我個人的有以下見解:

第一、人員招聘考核

公司要發展得有人進來，而人員的增進減少這一工作的主要負責人無可厚非就是人事的責任了，所以這事人事考核的其中一項重要指標。

第二、培訓考核

人事部門還要定期做出培訓計劃，包括（新人培訓、產品、商務禮儀、企業文化、公司制度）等相關的培訓工作，做出每年的計劃，什麼時間節點做什麼培訓，培訓的老師是誰，講什麼內容，需要參加過人員，時間，地點，物料等相關的細節工作。

第三、高端人才引進考核

公司要快速發展，擴大市場佔有份額，必須有高端人才，核心班底進入公司，那人事就得對行業了解，同行了解，同行人才了解，競爭對手公司人才信息庫檔案。什麼時候需要引進這個人，引進的方案是什麼等等。

第四、公司人員流失考核

考核人事公司人員的流失率，公司流失率太大也不利於公司健康發展，那如何控制流失率，人事需要想方法策略。

綜上所述，你想要什麼結果就重點考核那項，每項考核的分數佔比不是平均的，假如這個月需要大量進人，那招聘新人的考核佔比50％以上，其他的佔比調小，所以考核不是固定的，是根據公司發展來調整的。