百貨管理怎麼考核

① 如何考核品牌管理人員業績

採用一個持續的品牌監測工具對品牌管理人員加入品牌前後的表現對比來分析品牌管理人員的業績是一個比較可行的方案，這里要摘除銷售方面的干擾，或者說與這里的考核指標應與銷售無關（盡管作為公司總目標來說，市場銷售與品牌運營是一致的，但在具體的業績考核方面卻是要分開的）。這種品牌建設的監測應包括對品牌的靜態指標的監測和品牌動態指標的監測，如果品牌管理人員能在從業期間對品牌靜態指標有貢獻（提高得分）和在品牌動態指標上處於一個滿意的行業競爭位置上（或目標設定的范圍內），則視為合格和優秀，具體的情況以數據來評定。反之則不合格或有原因。在考核方法上，採用品牌自主填寫和評估方式、第三方獨立品牌監測方式或兩者相結合的方式，品牌自主填寫評估多適用於一些小的品牌企業或行業特性不明顯，基於行業的品牌指數監測平台未建立的情況下，當然也廣泛適用於品牌的自我測評；第二種情況是第三方獨立品牌監測方式，如千家品牌實驗室的品牌指數平台，就可以對數百個行業領域近5000個品牌進行品牌監測並按月發布品牌指數排名，這種品牌排名數據和詳細的分析報告就可以成為品牌管理人員考核的直接依據；第三種方式可以將前兩者充分結合起來，做到全面、具體且有針對性，可以加強對重點考核項目的監測。對於一個品牌執行官來說，長期目標（如五年以上）是不斷提升品牌成熟度、占據和穩固在行業內的優勢品牌生態位，而非具體的產品銷售目標。至於產品銷售目標，只是品牌轉化價值的一種體現，有賴於企業管理高層的品牌轉化意志和產品銷售部門的努力。不明確分工來談統一目標，實際上是管理水平低下的表現，而品牌管理界普遍的神秘化、營銷化的操作手法也是對品牌管理的一種實際傷害。長期目標中注重品牌靜態指標的穩定提高，包括對品牌識別的強化、對品牌實力的提升，品牌靜態指標的改善都是需要較長時間的，如品牌歷史，需要12年以上才能有滿意的表現。對於一個品牌執行官來說，近期目標（兩到五年）是完善品牌建設的各項內容，提升品牌活躍力和品牌口碑，並以品牌建設為出發點來營造市場活動以支持產品銷售與客戶服務。近期目標中，品牌動態指標的提升是最見效的。對於一個品牌執行官來說，必須有強有力的工具來實現對這些指標的監測，這在以前是不可能完成的任務，因此現在媒體數量不僅龐大而且形式多樣、新聞和內容更新速度極快，沒有專業的工具、強有力的平台來支撐是不可能完成這些任務的，品牌監測工具必須外包才能實現，而基於品牌指數的品牌監測平台就是幫助企業實現品牌監測的一個標准化外包平台，品牌可以在線自行管理品牌建設信息、分析品牌建設指標、發布品牌簡訊信息、獲取品牌互動信息等。品牌管理人員業績考核，還是要靠數據說話。

② 零售行業對管理人員如何績效考核

建議你自己做一套跟現實工作有關的考核，如能按時按量的完成領導安排的工作、能團結同事等，可列出10---20條安季度（三個月）考核一次，每項10分共100分，60---70一個當，等等以此類推就可以了

③ 怎樣成為一個百貨業管理人員

百貨業在近抄年來由以前的貨全/貨好/價格公道向超級品牌聯鎖和用各品牌的組合來配合整個商場的定位.
做為百貨業的管理人員主要有以下的工作:對整市場流行趨式的把握.對符合流行趨勢的品牌進行招商;另外一向就是每每作的小事但非常的重要就是對商場一流導購員人的日常管理和培訓.
想作是一個合格的管理人員首先要對所管理的品類要專業.
第二要懂得平衡各廠商和商場的各方關系.
第三要對所轄區域內的銷售人員工作和生活關心(要真心的)

④ 商場超市如何做績效考核方案

商場超市績效考核制度

第1章 考核的目的
第1條 績效考核的目的：提升組織運營效能、提高員工工作效率。
第2章 考核的范圍
第2條 公司及下屬分店。
第3章 定義
第3條 績效——員工在一定時間和條件下，利用必要的資源為實現預定的工作目標而採取的有效工作行為和實現有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。
第4條 績效管理——對員工實施動態指導與管理，以促進其績效水平的提升與公司發展目標一致的管理過程。
第5條 工作目標——為使工作成果達到規定要求而設定的目標。
第6條 關鍵績效指標——決定或密切影響員工實現工作目標的關鍵工作層面和工作要素。
第7條 績效標准——界定關鍵績效指標的實現程度對工作目標的實現是否有效的規定尺度和衡量標准。
第4章 職責
第8條 總經理
1.制定公司戰略發展格局，確定公司保持長期發展的方針、政策、策略和目標。
2.審批公司年度或階段性經營目標。
3.審批分管副總經理的年度或階段性工作目標、關鍵績效指標及標准。
4.分管副總經理的績效評估和改進指導工作。
第9條 總經理辦公室
1.擬定公司年度或階段性經營目標。
2.擬定分管副總經理的工作目標、關鍵績效指標及標准。
3.審批各部門、分公司、分店的總體工作目標。
4.審批各部門負責人的工作目標、關鍵績效指標及標准。
5.審批各級管理人員和重要崗位人員的績效評估結果。
6.分管副總經理的績效評估和改進指導工作。
第10條 分管副總經理
1.擬定分管部門的年度或階段性總體工作目標。
2.擬定分管部門負責人的工作目標、關鍵績效指標和標准。
3.審批各級管理崗位的工作目標、關鍵績效指標和標准。
4.審核各級管理人員和重要崗位人員的績效評估結果。
5.部門負責人的績效評估和績效改進指導工作。
第11條 各部門、分店負責人
1.擬定管理崗位的年度或階段性工作目標、關鍵績效指標和標准。
2.審批其他工作崗位的工作目標、關鍵績效指標和標准。
3.所屬員工的績效評估和改進指導工作。
第12條 各級管理人員
1.擬定管理范圍內各工作崗位的工作目標、關鍵績效指標和標准。
2.所屬員工的績效評估和改進指導工作。
第13條 員工
1.與主管人員共同擬定所屬崗位的工作目標、關鍵績效指標和標准。
2.完成設定的目標、績效指標和標准。
第14條 人力資源部
1.提供有關績效管理體系相關內容的培訓和咨詢。
2.協助制定和評估各級工作崗位的工作目標、關鍵績效指標和標准。
3.監督績效管理過程符合規范操作要求。
4.就績效管理過程的有效性和效率與公司高層保持順暢溝通。
5.績效管理過程形成的文件、資料和其他信息的收集、保存和管理。
6.受理績效投訴。
第5章 考核的程序
第15條 績效管理原則
1.工作目標及關鍵績效指標管理原則。以各層級工作目標為績效導向，以支持工作目標達成的關鍵績效指標的實現程度為績效評估的重要參數。
2.實效原則。通過績效管理過程的實施，促成實際工作成果和業績的實效提升。
3.關鍵績效指標設定原則。關鍵績效指標的設定來源於財務、顧客、內部經營和學習成長四個方面。
4.職業規劃原則。將員工績效評估和改進提升與其職業生涯規劃緊密結合起來。
5.物質激勵原則。將員工績效水平與其工作收入部分掛鉤。
第16條 績效管理手冊
1.建立《績效管理手冊》的部門包括：
（1）本部各部門；
（2）本地分公司；
（3）異地分公司、分店各部門。
2.《績效管理手冊》採用活頁文件夾的形式，由人力資源部統一製作和發放，各建立部門負責人指定專人領取、記錄和管理。
3.《績效管理手冊》的內容包括但不限於：
（1）所屬部門各崗位的《崗位說明書》；
（2）年度或階段性的《工作目標管理責任書》；
（3）「關鍵績效指標明細表」；
（4）「績效管理日誌」；
（5）「績效面談（指導）記錄表」；
（6）「績效信息（數據）採集表」；
（7） 《績效評估報告》。
4.確保加入《績效管理手冊》中的任何有關信息都是經其直接上級確認和隔級上級承認的。
5.各部門每月25日至30日將《績效管理手冊》送交人力資源部審核檢查：本地分店的手冊送交人力資源部審查；異地分店的手冊送交行政人事部門。
第17條 績效管理區間
1.完整的績效管理區間應包含以下內容和階段。
（1）設定工作目標。
（2）設定關鍵績效指標、標准和統計方法。
（3）制訂工作計劃和進行績效面談。
（4）中期改進指導。
（5）績效評估與面談。
（6）績效評估結果輸出。
2.設定階段性績效管理區間一般不超過半年；設定年度績效管理區間，應在每個季度終了時進行中期改進指導與修正。
第18條 設立工作目標
1.依據公司經營發展戰略，相關管理人員在各管理層面上設定年度或階段性工作目標。部門的工作目標由部門負責人的直接上級設定；各工作崗位的工作目標由該崗位的直接上級設定。
2.根據不同的工作內容和性質，應擬定合理和適當的工作目標。當業務狀況須形成階段性成果時，應設立階段性工作目標；當業務狀況以年度為總結區間時，應設立年度工作目標。
3.設定年度工作目標或跨季度的階段性工作目標時，應在每季度對工作目標的實現情況進行評估、檢查與修正，以確保目標的達成。
4.設定好的工作目標應與責任人簽訂「工作目標管理責任書」，經直接上級確認、隔級上級承認後，加入《績效管理手冊》。
第19條 設定關鍵績效指標、標准和統計方法
1.設定關鍵績效指標和標準的原則
（1）關鍵績效指標、績效標准、測量、統計方法和評估信息收集渠道的確定，由員工與其直接上級共同進行，員工應服從直接上級合理的設定與安排。
（2）設定的關鍵績效指標和標准必須能夠直接支持工作目標的實現，否則視為無效指標標准。
（3）設定的關鍵績效指標和標准必須滿足SMART原則。
2.關鍵績效指標的設定維度
（1）財務類指標。指從財務管理的角度影響目標達成和績效水平的指標，可列為但不限於財務類關鍵績效指標的包括現金流、投資回報率、銷售額、支出費用等。
（2）顧客（含內部顧客）類指標。指從顧客與關聯方的角度影響目標達成和績效水平的指標，可列為但不限於顧客類關鍵績效指標的包括服務滿意度、工作效率、服務人性化、市場份額等。
（3）內部經營（業務流程）類指標。指從主幹業務流程的角度影響目標達成和績效水平的指標，可列為但不限於內部經營過程類關鍵績效指標的包括項目周期、項目開發等。
（4）學習與成長類指標。指從學習與成長的角度影響目標達成和績效水平的指標，可列為但不限於學習與成長類關鍵績效指標的包括培訓、獎懲等。
3.設定關鍵績效指標應能夠直接證實工作目標的達成，即當各項指標達標時，可以確認工作目標達成。管理崗位的關鍵績效指標每一維度設定1~3個；其他工作崗位的關鍵績效指標每一維度設定1個。
4.設定關鍵績效指標後，結合工作目標的可完成情況，應制定出各指標的績效標准、測量與統計方法和評估信息的收集方。
5.關鍵績效指標、標准、測量、統計方法和評估信息收集方確定後，應填報「關鍵績效指標明細表」，經員工直接上級確認和隔級上級承認後，加入《績效管理手冊》。
6.公司制訂績效考核計劃（一）（見附表）來考核員工績效中的可量化部分，制訂績效考核計劃（二）（見附表）考核員工績效中的不可量化部分，各個部門和人員可採用其中符合的指標制定相應的考核表進行考核。
第20條 制訂工作計劃和進行績效面談
1.每一績效管理區間開始時，部門或工作崗位的直接上級應與部門負責人或在崗員工進行績效面談，確保員工了解：
（1）績效管理區間和流程；
（2）工作目標、關鍵績效指標和達標標准；
（3）目前的准備狀態和可使用資源情況；
（4）達成工作目標、關鍵績效指標標准必須制訂的工作計劃。
2.績效面談應使直接上級與員工在績效管理區間內達成工作目標和達到關鍵績效指標標准方面雙方認可與接受，如有分歧，可圍繞上一級工作目標達成的可能性進行協商，協商不成的，上報隔級上級裁定，裁定結果應獲得遵守並執行。
3.當員工在達成工作目標、達到關鍵績效指標標准方面面臨困難時，直接上級應協助其制訂完成工作目標的工作計劃，並提供必要的幫助和指導。
4.績效管理面談結果填報績效面談（指導）記錄表，經直接上級確認、隔級上級承認後加入績效管理手冊。
第21條 中期改進指導
1.直接上級應密切關注所屬部門或員工的績效水平和工作狀況，及時掌握相關信息，記入績效管理日誌。
2.在績效管理區間內，員工出現無法達成目標和關鍵績效指標標準的徵兆或工作表象時，直接上級應對其進行中期改進指導。無法達標的因素包括但不限於：
（1）能力不足與技能欠缺；
（2）客觀情況轉變，完成工作部門難度加大；
（3）個人情況變化。
3.進行中期改進指導的時間一般為每季度末，緊急情況下可隨時給予改進指導。
4.進行中期改進指導的方法包括但不限於：
（1）直接上級面談；
（2）隔級上級面談；
（3）現場工作指導；
（4）修正工作計劃；
（5）參加培訓。
5.中期改進指導的信息與結果應記入績效面談（指導）記錄表，經該部門或工作崗位的直接上級確認和隔級上級承認後，加入《績效管理手冊》。
6.通過改進指導仍無法達成工作目標、關鍵績效指標標準的，經隔級上級批准，直接上級可與員工討論修改工作目標、關鍵績效指標標准，但應確保修改後不影響隔級工作目標的實現。
7.工作目標、關鍵績效指標標准須修改的，應重新填寫「工作目標管理責任書」和「關鍵績效指標明細表」，報經直接上級確認、隔級上級承認。
第22條 績效評估與面談
1.績效管理區間終了時，直接上級對員工的績效狀況進行評估，評估包括但不限於下列內容：
（1）工作按計劃完成的進度和效果；
（2）設定的各項關鍵績效指標的達標情況；
（3）設定的工作目標的達成情況；
（4）其他能夠反應績效水平高低的信息。
2.績效評估信息的收集、整理與分析
（1）績效評估信息向關鍵績效指標明細表上規定的信息提供方收集，績效評估信息應經信息提供方的部門負責人簽署確認，認可其有效性。
（2）直接上級對收集到的信息進行整理與分析，必要時向人力資源部尋求協助，確定在績效管理區間內該員工的工作目標、指標標准達成狀況。
3.績效評估等級
（1）優秀——指達成制定的工作目標，達到且超過制定的關鍵績效指標標准。
（2）合格——指達成制定的工作目標，達到制定的關鍵績效指標標准。
（3）有待改進——指未達成制定的工作目標，個別未達到制定的關鍵績效指標標准，通過努力和指導可以達成。
（4）不合格——指未達成制定的工作目標，全部或多數未達到制定的關鍵績效指標標准，判斷其無法達成。
4.經對績效信息進行分析後，直接上級形成績效評估報告，報經員工隔級上級和人力資源部（分店行政人事部門）審核與備案。
5.績效面談
（1）績效評估結果形成並經隔級上級和人力資源部（行政人事部門）審核後，直接上級應盡快安排與員工進行績效面談，績效面談包括但不限於：
① 工作目標和關鍵績效指標的達標評估結果；
② 績效管理區間內的工作表現優點；
③ 績效管理區間內的工作表現不足；
④ 工作改進方法、途徑和計劃。
（2）員工對績效評估結果有異議的，可向隔級上級或人力資源部（行政人事部門）申訴，獲得答復為最終回復。
（3）績效面談的信息與結果記入績效面談（指導）記錄表，經直接上級確認和隔級上級承認後，加入《績效管理手冊》。
第23條 績效評估結果輸出
1.獎懲輸出
（1）績效評估等級評定為優秀的，依據員工基本工資標准，給予0.1~0.3的獎勵系數，即獎金=績效管理區間內員工的月基本工資總額×獎勵系數。
（2）績效評估等級評定為合格的，全額發放工資總額。
（3）績效評估等級評定為有待改進的，依據員工基本工資標准，減發0.1系數的工資。即減發金=績效管理區間內員工的月基本工資總額×減發系數。
（4）績效評估等級評定為不合格的，如預計在下一績效管理區間內可以改善，則依據員工基本工資標准，減發0.2~0.3系數的工資；如預計不可改善或績效水平過低的，給予調整崗位或辭退處理。
2.規劃輸出
用於制定下一績效管理區間工作目標、關鍵績效指標、標准和工作計劃時參照使用。
第24條 其他規則
1.績效管理區間的間隔時間最多不超過兩周，逾期而未形成的，由員工隔級上級向公司人力資源部做出詳細解釋，無合理理由的，將對隔級上級按二級處罰執行罰款並限令形成。
2.績效管理區間內，出現下列情況的，將對責任方直接上級處以月工資總額的20%罰款，不能改善或情節嚴重的，給予調整崗位或辭退處理：
（1）關鍵績效指標的設定不能促成工作目標達成的，員工直接上級不能向公司人力資源部做出合理、詳細解釋的；
（2）績效評估信息收集方不能提供准確信息的，直接上級不能向公司人力資源部做出合理、詳細解釋的；
（3）員工在績效管理區間內發生嚴重工作失誤和造成嚴重工作事故的。
第25條 記錄
1.《工作目標管理責任書》、關鍵績效指標明細表、績效管理日誌、績效面談（指導）記錄表、績效信息（數據）採集表由各部門、分店保留三年。
2.績效評估報告一式兩聯，分別由各部門、分店和人力資源部保留三年。

以上資料僅供參考！

⑤ 直營店面績效管理考核辦法及方式和方法

總體上來講，其實跟集團考核分公司的思路是一樣的，一般來講採用將KPI和平衡計分卡綜版合運用的權方式進行指標的確定，這樣既發揮了KPI關鍵指標的優勢，根據管理目標確定幾項主要的指標，同時，運用平衡計分卡全面性的優勢，兩者兼用，在提取指標時可以做到不繁不漏。
比如考核指標可以分為幾大類：一類是，財務指標，比如營業收入，利潤，成本控制等；一類是，管理指標：人員管理（人事管理），服務質量等；一類是，安全指標，人員安全，食品安全等；
（註：因為我不太清楚你們直營店具體的經營范圍，就是大致上進行了說明，希望給你一些啟發，內容僅供參考，不足之處盡請諒解）

⑥ ［超市管理］如何對采購人員進行績效考核

考核不但是調動員工積極性的主要手段，而且是防止業務活動中非職業行為的主要手段，在采購管理中也是如此。可以說，績效考核是防止采購腐敗的最有力的武器。好的績效考核可以達到這樣的效果：采購人員主觀上必須為公司的利益著想，客觀上必須為公司的利益服務，沒有為個人謀利的空間。 如何對采購人員進行績效考核?跨國公司有許多很成熟的經驗可以借鑒，其中的精髓是量化業務目標和等級評價。每半年，跨國公司都會集中進行員工的績效考核和職業規劃設計。針對采購部門的人員，就是對采購管理的業績回顧評價和未來的目標制定。在考核中，交替運用兩套指標體系，即業務指標體系和個人素質指標體系。業務指標體系主要包括： (1)采購成本是否降低，賣方市場的條件下是否維持了原有的成本水平；(2)采購質量是否提高；質量事故造成的損失是否得到有效控制；(3)供應商的服務是否增值；(4)采購是否有效地支持了其他部門，尤其是營運部門；(5)采購管理水平和技能是否得到提高。 當然，這些指標還可以進一步細化。如采購成本可以細分為：購買費用、運輸成本、廢棄成本、訂貨成本、期限成本、倉儲成本等。把這些指標一一量化，並同上一個半年的相同指標進行對比所得到的綜合評價，就是業務績效。 應該說，這些指標都是硬的，很難加以偽飾，所以這種評價有時顯得很「殘酷」，那些只會搞人際關系而沒有業績的采購入員這時就會「原形畢露」。 在評估完成之後，將員工劃分成若干個等級，或給與晉升、獎勵，或維持現狀，或給與警告或辭退。可以說，這半年一次的績效考核與員工的切身利益是緊密聯系在一起的。 對個人素質的評價相對就會靈活一些，因為它不僅包括現有的能力評價，還包括進步的幅度和潛力。主要內容包括：談判技巧、溝通技巧、合作能力、創新能力、決策能力等等。這些能力評價都是與業績的評價聯系在一起的，主要是針對業績中表現不盡如人意的方面，如何進一步在個人能力上提高。為配合這些改進，那些跨國公司為員工安排了許多內部的或外部的培訓課程。 在績效評估結束後，安排的是職業規劃設計。職業規劃設計包含下一個半年的主要業務指標和為完成這些指標需要的行動計劃。這其中又有兩個原則：第一是量化原則，這些業務指標能夠量化的盡量予以量化，如果質量事故的次數、成本量、供貨量等。第二是改進原則，大多數情況下，僅僅維持現狀是不行的，必須在上一次的績效基礎上，有所提高，但提高的幅度要依具體情況而定。 在下一次的績效考核中，如不出現不可抗力,必須以職業規劃設計中的業務指標為基礎。 國內超市也進行績效考核，但是，這些考核有些流於形式。其缺陷就是沒有量化的指標和能力評價，考核時也不夠嚴肅，同時缺乏培訓安排。那些供應商們為什麼要給采購員「好處費」?無非是想提高價格或在質量、效率方面打折扣，如果采購員參與這些腐敗行為，也許具體情節不為人知，但必然體現在其業務績效上，如果沒有績效考核這個「緊箍咒」，采購腐敗的機會就會大得多。所以，績效考核是減少採購腐敗主觀因素的法寶。 當然，績效考核更多的作用是提高員工的工作積極性，但對於防止采購腐敗仍不失為有效的措施。(上官紅)

⑦ 如何管理百貨商店

主要做好如下管理工作：
1.商品管理 包括商品的采購 銷售 存儲
2.活動內管理 包括容滿減活動 買贈活動 返券活動等
3.供貨商管理 包括供貨商資格 賬期 評價
4.客戶管理 百貨商店比較薄弱的地方 應該藉助互聯網理念對客戶的購買頻次，購買能力，休眠流失進行記錄 同時將線下與客戶可以直接接觸優勢發揮好 做好客戶掃碼留檔工作
5.員工管理 任何企業最基礎的就是人員管理工作 把把握好固定薪酬和績效薪酬的比例並且設定好合理的績效考核辦法非常有助於業務開展

⑧ 百貨商場高層管理應該用怎樣的方式管理員工

百貨商場高層管理在管理員工方面加強以下幾個方面工作：
1、深入了解員工的需求
了解員工的需求可以通過平時的溝通、會議、員工的抱怨、調查問卷等形式。只有深入了解下屬的需求，我們才能有效地激勵他們，充分調動他們的工作積極性。
2、創造良好的工作氛圍
誰都不願意在這樣的工作氛圍下工作：幹活就出錯，一出錯就被指責；大事小事都要請示；辦公/現場環境亂七八糟；周圍凈是聊天、打私人電話、吵架、不幹活；團隊成員相互拆台、不負責任；人際關系復雜；上司總是板著臉。
都願意在這樣的工作氛圍下工作：寬松，和諧自由的氣氛；辦公/現場整潔溫馨；團隊成員相互幫助，精誠合作；人際關系簡單明了；敢於嘗試，不會受到指責；微小的進步和成績都獲得上司和同事的認可和賞識。
因此創造一個良好的工作氛圍是我們中基層主管日常管理工作的一項重要工作之一。
3、認可與贊美
人的天性是喜歡得到別人的認可與贊美，員工的微小進步，我們應該及時給予真誠的認可與贊美。在批評員工時也要適當注意技巧，不能傷害到員工的自尊，一般狀況下批評盡可能在私下進行。
4、促進員工成長
在工作中不斷得到成長，是絕大部分員工的期望，作為主管，幫助員工不斷成長是我們的一項重要工作職責。

員工管理五原則：
1、員工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量
人崗匹配是配置員工追求的目標，為了實現人適其崗，需要對員工和崗位進行分析。每個人的能力和性格不同，每個崗位的要求和環境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分發揮人才的作用，才能保證工作順利完成。
通過四種方法來促進人崗匹配：第一，多名高級經理人同時會見一名新員工，多方面了解他的興趣、工作能力、工作潛能；第二，公司除定期評價工作表現外，還有相應的工作說明和要求規范；第三，用電子資料庫貯存有關工作要求和員工能力的信息，及時更新；第四，通過「委任狀」，由高級經理人向董事會推薦到重要崗位的候選人。
2、論功行賞
員工對公司的貢獻受到諸多因素的影響，如工作態度、工作經驗、教育水平、外部環境等，雖然有些因素不可控，但最主要的因素是員工的個人表現，這是可以控制和評價的因素。其中一個原則是——員工的收入必須根據他的工作表現確定。員工過去的表現是否得到認可，直接影響到未來的工作結果。論功行賞不但可以讓員工知道哪些行為該發揚哪些行為該避免，還能激勵員工重復和加強那些有利於公司發展的行為。因此，在工作表現的基礎上體現工資差異，是建立高激勵機制的重要內容。此外，巴斯夫還根據員工的表現提供不同膳食補助金、住房、公司股票等福利。
3、通過基本和高級的培訓計劃，提高員工的工作能力，並且從公司內部選拔有資格擔任領導工作的人才。
為員工提供廣泛的培訓計劃，由專門的部門負責規劃和組織。培訓計劃包括一些基本的技能培訓，也涉及到高層的管理培訓，還有根據公司實際情況開發的培訓課程，以幫助員工成長為最終目標。組織結構的明確，每個員工都知道自己崗位在公司中的位置和作用，還可方便地了解到有哪些升遷途徑，並可獲取相關的資料。巴斯夫在晉升方面有明顯的內部導向特徵，更趨向於從內部提拔管理人員，這為那些有志於發展的人才提供了升職機會。
4、不斷改善工作環境和安全條件
適宜的工作環境，不但可以提高工作效率，還能調節員工心理。根據生理需要設計工作環境，可以加快速度、節省體力、緩解疲勞；根據心理需要設計工作環境，可以創造愉悅、輕松、積極、活力的工作氛圍。對工作環境進行人性化的改造，在工廠附近設立各種專用汽車設施，在公司內開設多家食堂和飯店，為體力勞動者增設盥洗室，保持工作地點整潔干凈……
安全是對工作條件最基本的要求，但卻是很多企業難以實現的隱痛。建立了一大批保證安全的標准設施，由專門的部門負責，如醫務部、消防隊、工廠高級警衛等，負責各自工作范圍內的安全問題。向所有的工人提供定期的安全指導和防護設施。還可以建立各種安全制度，如大樓每一層都必須有一名經過專門安全訓練的員工輪流值班。除設施和制度的保障外，還以獎勵的方式鼓勵安全生產，那些意外事故發生率最低的車間可以得到安全獎。
5、實行抱合作態度的領導方法
在領導與被領導的關系中，強調抱合作態度。
領導者在領導的過程中，就如同自己被領導一樣，在相互尊重的氛圍中坦誠合作。巴斯夫的領導者的任務是商定工作指標、委派工作、收集情報、檢查工作、解決矛盾、評定下屬職工和提高他們的工作水平。其中，最主要的任務是評價下屬，根據工作任務、工作能力和工作表現給予公正評價，讓下屬感受到自己對企業的貢獻、認識到在工作中的得失。評價的原則是「多贊揚、少責備」，尊重員工，用合作的方式幫助其完成任務。任務被委派後，領導必須親自檢查，員工也自行檢驗中期工作和最終工作結果，共同促進工作順利完成

⑨ 如何做好百貨商場的商品管理現場管理人員怎樣對商品有最好的了解，從而做好對商場內商品的管理呢

如果我來講的話涉及的比較多，但你只問商品管理，節省了商場選址，目標商場營銷法，商場內景觀場景設計等行銷管理知識。由於我時間有限，我簡單的回答。
商品的擺放方式首要的是根據賣場面積擺放的。科學合理的貨物布局有利於賣場的環境，培養良好的購物氣氛，促進顧客的購買。所以面積下的貨架布局是首要的。你要做的是商品的分類編組，確定各類商品所佔的比例，安排商品位置，各個商品的內部配置（前提是你是可決策者，最好出具方案）。
以我建議過的一家中型百貨公司為例。他們下面的一個賣場的面積為一萬多平米。商品的種類很多，從大類上一般分為食品，服裝鞋帽，化妝品，珠寶飾品，電器，傢具日用雜物用具，文具音響，箱包，五金，兒童用品及玩具，體育器材等。一般可以採用四種分類：
第一種，按照商品的功能分類編組；指的是按照商品的最終用途來分類。如穿著於人上半身的襯衫，領帶，胸針，領帶扣等為一組，如功能性形象的T恤，短襯衫，短襪等形象性為一組，如配置成一整套的整體式為一組，什麼休閑區，什麼運動區衣服，這就是功能分類。
第二種，按照購貨的動機分類編組；購買動機是指客戶有強烈購買慾望的和要經過考慮購買的，一般我們是有價格優勢，暢銷優勢，品牌優勢的具有快速購買的商品分為強烈購買慾望組，我們的薯片啊，飲料啊等。一般我們將貴重或者虛考慮的那些放一區，如手機呀，電視機，電腦等。
第三種，按照市場細分分類編組；比較簡單，就是將有特定吸引力的那些擺放在一起，進行組合分類。集中分類，服裝可以集中為少男少女，成年男女，老年等。
第四種，按照商品的耐儲存性進行分類編組。這個就不解釋了。一般大型的賣場都設置有冷藏庫，電冰箱，室內溫度存放商品的分類小組。

總的陳列建議：1是有簡朴穩重，高效率的氣氛。2是顧客可以快速選購的陳列方式。
在功能與銷售活動下一些陳列要鮮明，有氣氛。
OK，希望對你又幫助。。。。。