平價百貨連鎖都有什麼意思

A. 平價百貨超市怎麼樣

這個超市小小的 以前沒有全家和對面那個超市的時候 會來這邊買東西 應該是個人開出來的小店 東西很雜 還算比較全 價格還算公道 ...

B. 快時尚百貨店和十元店有什麼區別

簡單地來說就如同10元店，但是從細化來說的話是屬於升級版，有產品上的不一樣嗎，價回格上的不一樣，還有很多產品答上的附加值，比如裝修服務售後之類的。

所謂快時尚，主要是包含三方面的含義，商品上貨時間快、平價和緊貼時尚潮流。時尚界以「快、狠、准」為主要特徵的快時尚迅速興起，帶動全球的時尚潮流
而快時尚百貨正是更加細化，是在快時尚下專門做百貨零售的。如萬橙優購，名創，優宿是一樣的~

C. 連鎖店和加盟店各自是什麼意思

你好樓主，我來回答你的提問：先看下面的基本資料

連鎖店是指眾多小規模的、分散的、經營同類商品和服務的同一品牌的零售店,在總部的組織領導下,採取共同的經營方針、一致的營銷行動,實行集中采購和分散銷售的有機結合,通過規范化經營實現規模經濟效益的聯合。
連鎖店具有經營理念、企業識別系統及經營商標、商品和服務、經營管理四個方面的一致性，在此前提下形成專業管理及集中規劃的經營組織網路，利用協同效應的原理，使企業資金周轉加快、議價能力加強、物流綜合配套，從而取得規模效益，形成較強的市場競爭能力，促進企業的快速發展。未來零售業不論走向何方，都將邁向連鎖經營。
連鎖店可分為直營連鎖（由公司總部直接投資和經營管理）和特許加盟連鎖（通過特許經營方式的組成的連鎖體系）。後者是連鎖經營的高級形式。
連鎖店的形式可以包括以下的行業，好像從批發、零售等，以至飲食及服務行業都可以以連鎖式策略經營。
在全球中，麥當勞、漢堡王、必勝客、吉野家等是全球知名的連鎖快餐店。另外7-11是全球最大的連鎖便利店。此外，家樂福、HMV、玩具反斗城等亦是全球較知名的連鎖銷售店。
在香港，一些較知名的連鎖式超級市場有百佳及惠康，屈臣氏及萬寧是香港知名的連鎖式保健及美容專門店。另外連鎖式百貨公司包括馬莎百貨、吉之島等。OK便利店是香港里知名的便利店。另外大家樂、大快活、美心快餐則為較為知名的本地連鎖快餐店。優の良品、零食物語等店鋪是在香港知名的零食連鎖專賣店。此外，在香港亦都有一些集團以連鎖式酒樓經營。
在2004年，全球最大的零售連鎖店沃爾瑪是世界上總銷售量最大的公司。

所謂的加盟，就是該企業組織，將該服務標章授權給加盟主，讓加盟主可以用加盟總部的形象、品牌、聲譽等，在商業的消費市場上，招攬消費者前往消費。而且加盟主在創業之前，加盟總部也會先將本身的know-how、技術…等經驗，教授給加盟主並且協助創業與經營，雙方都必須簽訂加盟合約，以達到事業之獲利為共同的合作目標；而加盟總部則可因不同的加盟性質而向加盟主收取加盟金、保證金以及權利金等。

兩者都必須接受總部的管理,例如品牌統一、形象統一等等。
一般來說，連鎖店視為一個主體，由各個連鎖分店共同組成一個連鎖體系。而加盟店則是由總店與各加盟店之間共同構成的多個主體，但統一由總店進行管理。
實際上，在我國，兩者之間的區別並沒有非常清楚的界定，所以，我們常常會看到加盟連鎖店這樣的叫法。也有很多叫著連鎖店，但實質上是加盟店的做法。
這種區別並不會造成你做生意的困難。因為你如果打算加盟一個體系，是要與其簽訂詳細合同的，所以關鍵是合同的約定。
至於加盟條件，不同的體系區別很多，但其模式基本上都是你要每年交一定的費用，然後體系給你每年承諾某些條件，以便你的業務能順利展開！
以上回答希望令你滿意！

D. 平價超市是什麼意思

採取薄利多銷的經營模式，確保商品在本地區的售價為最低水平，實施集中和批量采購，降低采購成本，選擇價格合理，質量和服務更優的商品，通常為連鎖的經營方式。

E. 什麼叫做連鎖店

連鎖店是來指眾多小規模的、分散的源、經營同類商品和服務的同一品牌的零售店,在總部的組織領導下,採取共同的經營方針、一致的營銷行動,實行集中采購和分散銷售的有機結合,通過規范化經營實現規模經濟效益的聯合。

連鎖店的形式可以包括以下的行業，好像從批發、零售等，以至飲食及服務行業都可以以連鎖式策略經營。

在全球中，麥當勞、漢堡王、必勝客、吉野家等是全球知名的連鎖快餐店。另外7-11是全球最大的連鎖便利店。此外，家樂福、HMV、玩具反斗城等亦是全球較知名的連鎖銷售店。

(5)平價百貨連鎖都有什麼意思擴展閱讀：

連鎖店擁有的商標、商號、產品、專利和專有技術、經營模式等以特許經營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規定，在特許者統一的業務模式下從事經營活動，並向特許者支付相應的費用。由於特許企業的存在形式具有連鎖經營統一形象、統一管理等基本特徵。

連鎖店具有經營理念、企業識別系統及經營商標、商品和服務、經營管理四個方面的一致性。

在此前提下形成專業管理及集中規劃的經營組織網路，利用協同效應的原理，使企業資金周轉加快、議價能力加強、物流綜合配套，從而取得規模效益，形成較強的市場競爭能力，促進企業的快速發展。

F. 什麼是連鎖企業

一、什麼是加盟連鎖？
所有門店在總部的直接管理下統一經營，總部對各門店實施人、財、物及商流、物流、信息流、資金流等方面的統一管理。
加盟連鎖是企業之間為了共同利益結合而成的事業合作體，各成員店是獨立法人，具有較高的自主權，只是在部分業務范圍內合作經營，以達到共享規模效益的目的。即各店鋪資本所有權獨立，採用共同進貨，協議定價的一種商業橫向聯合。
二、加盟連鎖的特點:
1、成員店擁有獨立的所有權、經營權和核算權。
2、總部與成員店之間的關系是協商與服務的關系。
3、維系加盟連鎖經營的經濟關系紐帶是協商制定的合同。
三、加盟連鎖的優缺點:
優勢在於，其門店數量基數大、利益直接，有利於調動積極性和創造性；連鎖系統集中管理指導，有利於提高門店的經營管理水平；統一進貨，有利於各門店降低成本，享受規模效益的好處。因此，加盟連鎖具有較好的發展潛力，它既具有連鎖經營的規模優勢，又能保持獨立小商店的某些經營特色。但是發展規模和地域有一定的局限性。
過去幾年我國的連鎖經營業務不管從企業數量還是銷售規模，每年均以百分之二十幾多的速度增長，呈現出旺盛的生命力。特別是在金融危機之後，我國加快了經濟增長的模式的轉變，從第二產業加速向第三產業轉移，從投資拉動和外貿出口加速向提升內需方向轉移，連鎖經營屬於高端服務業，又直接面向國內廣大的消費群體，對提升內需起到了舉足輕重的作用，所以它符合當前我國經濟發展的方向，將在國民經濟中扮演一個重要的角色。

G. 連鎖店的具體意思是什麼連而不鎖有怎麼理解謝謝

連鎖店 ：
一個公司或集團開設的經營業務相關、方式相同的若干個店。

連鎖商店(chainstore)也是一個美國創用詞，而且是直到20世紀才在語言中被人們接受。連鎖商店意指同一老闆開的一批類似且同名稱的商店，它也不是美國人的發明，但同樣在美國發展成了一種強有力的商業組織形式。
最早的連鎖商店在南北戰爭之前就已出現，但第一傢具有規模的連鎖商店是由喬治·吉爾曼和喬治·亨廷頓，哈特福德二人於1859年在紐約創建的「大美國茶葉公司」。店很小，但因他們不經過中間商，直接從中國和日本大量進口茶葉，所以售價極低，僅30美分／磅，而其他店賣1美元／磅。他們很快就獲得了成功，1860年便開了第2家店。他們當時未必有開多家分店的想法，只是想讓人們能買到便宜的茶葉。到1865年，公司已有了25家分店，全部在紐約下百老匯和華爾街一帶。
成功使他們充滿了信心，決定增加經營其他食品雜貨，如調料、咖啡、肥皂、發酵粉等。1869年，公司更名為「大西洋和太平洋大茶葉公司」(Great Atlantic&Pacific Tea Company，簡稱A8LP)，反映了公司打算通過連鎖將兩大洋聯接起來，就像「聯合太平洋鐵路」所完成的偉業一樣。
A&P公司開始迅速向西向南拓展，1880年達到100家分店，經營范圍延伸到明尼蘇達和弗吉尼亞；1900年，經營地域即已橫跨太平洋和大西洋之間的整個北美大陸，銷售額達到560萬美元，1912年，公司分店達到了近500家。此時，在公司創辦人的兒子約翰·哈特福德領導下，A&P公司計劃大規模發展，辦一個人經營的經濟店，以每年近100家的速度擴張。至1930年，公司下屬連鎖商店達到了15 709家的頂峰，銷售額也超過10億美元，佔到當時全美食品銷售量的10％左右。
大美國茶葉公司的成功也鼓勵了後來者。1872年，第二家連鎖公司——約翰兄弟茶葉公司(JohnBrothersTeaCo．)在紐約布魯克林開業；隨後的80～90年代，還有六七家茶葉和食品雜貨連鎖店在紐約和費城創建，其中包括成立於1882年的克洛格公司(KrogerCo．)的前身大西洋茶葉公司，它後來成為A&P公司的最大競爭對手和最大的超市連鎖公司之一。
另一個著名的雜貨連鎖店是伍爾沃思(Woolworth)。它的店非常小，80年代初在賓州東南部開業，出售五金、布匹等，稱「5分一1角」商店。到1900年，伍爾沃思店仍在經營廉價商品，但營業額已超過了500萬美元。到1909年，它的美國連鎖店已達300多家。1911年，通過合並，伍爾沃思控制了3個國家中的600餘家分店。1913年，一向崇尚朴實無華，靠做5分、1角生意發達起來的F．W·伍爾沃思，自己花錢在紐約建了一座當時世界上最高的可以住人的建築——伍爾沃思大廈。
總之，連鎖商店首先在食品、雜貨和初級百貨店(Junior，一種較典型百貨公司稍小，經營硬商品比重較高的百貨店)行業中獲得發展，進入20世紀前，還在葯品、鞋、珠寶、傢具等大零售商店未占據統治地位的行業中出現，不過大多數都還是地區性的小公司，主要分布在小城鎮及大城市的郊區。20世紀後，連鎖店才獲得快速增長，到20世紀20年代，它已遍布各地眾多行業，並已有實力與其他大零售商展開競爭。由於連鎖商店將批發，零售功能結合在，起，可直接從製造商處大量購買，獲得更大的采購折扣，因而激怒了獨立商人(包括批發和零售)，在20世紀30年代引起很大爭論，直接導致了限制它們的帕特曼法和公平交易法通過。
當時的反對者擔心連鎖店是否會整個代替獨立店，但從後來的研究看，美國零售商的數目始終變化不大，如從1939—1962年，一直維持在180萬家上下，近年才增至210萬家①。
如果單從分店數量看，20世紀20年代末、30年代初連鎖店已達到了其頂點。據美國商務部的統計材料，連鎖店的數量在1929年已達到約16萬家(僅統計包含4家及4家以上分店的商家)，占當時零售店總數的10．8％。此後，連鎖店數量一路下滑，1949年降至10．5萬家，比重5．9％；1963年，店數回升到14．2萬家，比重升至8．3％。70年代後，由於美國統計署對連鎖店的統計口徑從4店及4店以上變為2店及2店以上，經調整後的1963年，連鎖店數升至24萬家，比重升至14％。70年代和80年代，按新的統計口徑連鎖店數量又有較大發展，1992年店數達52萬家，比重約20％。但若仍按4店及4店以上口徑統計，連鎖店在整個零售業中的比重仍大至在10％略高一點。
我們考察美國一些著名連鎖公司店數的變化也可印證這一點。如前述A&P公司的分店數，1930年達到最高峰，共計15，737家分店，此後一路下降到今天，分店數僅1 014家，但仍居全美第16大零售商(1995年排行)，銷售100億美元。而且，迄今再無哪家大連鎖公司分店數能達到萬家以上。
雖然連鎖公司的店數及比重變化不大，連鎖店的銷售額卻一路上升，從1929年的年銷售額107億美元增至1954年的403億美元，占總銷售額的比重則一直徘徊在22％～23％之間。之後，1963年銷售額736億美元，比重增至30％。到1994年，按新的統計口徑，連鎖公司的年銷售額已達9 000億美元，占總銷售額的40％。
顯然，兩組數據之比的背後是單個商店的規模變大了。近年連鎖銷售比重的上升，與折扣百貨、倉儲俱樂部、超級中心、「門類殺手」等連鎖化新業態的單店規模巨大有關。30年代時，A&P和其他食品雜貨公司的商店大多年銷售額僅幾萬美元，到50年代，A8lP改為超級市場後平均單店銷售額約70萬美元，90年代的統計則是120萬美元。這樣看來，銷售額比重更能反映連鎖在美國零售業中的地位。例如，1929年，在食品業，連鎖店的銷售比重已達39．1％、雜貨業佔到了89．6％。
最終的事實是連鎖比百貨公司和郵購更有生命力，因為作為一種組織模式，它可以運用到各個行業、各種經營業態上，因此有著更廣闊的市場，最終成為20世紀美國標準的零售組織形式。
20年代，美國鄉村市場開始衰退，主要受農業不景氣影響，農民購買力下降；加上汽車增加，道路改善，彭尼一類初級百貨連鎖的競爭，兩大郵購商西爾斯·羅巴克公司和蒙哥馬利·沃德也開始進軍城市百貨業。1925年，西爾斯開了8家；1926年，沃德開了10家百貨連鎖店。很短時間內，雙方均開了數以百計的連鎖分店。到20世紀30年代，傳統上單店經營的百貨公司業，也開始嘗試在其坐落城市的郊區開設分店。因此，可以說最終是由連鎖店的組織形式完成了由百貨公司於19世紀60—70年代開始的零售革命。因為只有連鎖店才能容納不斷膨脹的零售組織規模，在零售業實現類似工業革命的大規模、標准化運營方式，並由此獲得更高的效率。

H. 什麼是連鎖經營

1.連鎖經營被稱為繼百貨店之後，零售商業的一次重大革命。連鎖經營是使零售企業內經營規模化、組容織現代化的有效方式。
2.它是經營同類商品或服務的若干個企業，在同一總部管理下，按照統一的經營方比進行共同的經營活動，以求得規模優勢和共享規模效益的經營形式和組織形態。
3.連鎖系統的商店遍布城鄉各地，構成了強大的零售網，就如同一條相互連接起來的鎖鏈。
連鎖經營就是把社會化大生產高度專業化分工的原理引入商業經營領域，把若干單獨店鋪經營者的若干職能加以分離，使商品采購、倉儲、陳列、財務等業務環節都由專業部門統一負責，使各店鋪可以專心致志地搞好銷售、服務。這種方式既適應了各零售商店分散性和規模小的特點，又提高了各店鋪的經營管理水平和經濟效益。
3. 連鎖經營在其發展過程中，逐步形成了三種形式，即正規連鎖、特許連鎖和自由漣鎖。各國針對不同的連鎖形態，在法律上有明確的概念界定。
信息來自diy行業領導者手樂匯！

I. 連鎖經營是什麼

連鎖經營是指經營同類商品或服務的若干個企業，以一定的形式組成一個聯合體，在整體規劃下進行專業化分工，並在分工基礎上實施集中化管理，把獨立的經營活動組合成整體的規模經營，從而實現規模效益，是一種經營模式。

連鎖經營是一種授權人與被授權人之間的合同關系，也就是說授權人與被授權人的關系是依賴於雙方合同而存在和維系的。連鎖經營中的授權是指包括知識產權在內的無形資產使用權（或利用）。而非有形資產或其使用權。

連鎖經營把分散的經營主體組織起來。具有規模優勢。統一化：統一店名店貌；統一廣告、信息；統一進貨；統一核算；統一庫存和統一管理。

(9)平價百貨連鎖都有什麼意思擴展閱讀：

連鎖經營的優勢：

1、授權人只以品牌、經營管理經驗等投入，便可達到規模經營的目的，能在短期內得到回報，而且使無形資產迅速提升。

2、被授權人由於購買的是已獲成功的運營系統，可以省去自創業不得不經歷的一條「學習曲線」。包括選擇盈利點、開市場等必要的摸索過程，降低經營風險。

3、被授權人可以擁有自己的公司。掌握自己的收支。被授權人的經營啟動成本低於其它經營方式。

4、授權人與被授權人之間不是一種競爭關系，有利於共同擴大市場份額。

連鎖經營這一經營模式的實質，是企業運用無形資產進行資本運營，實現低風險資本擴張和規模經營的有效方法 和途徑，這也是連鎖經營能得以迅速發展的根本原因所在。

參考資料來源：網路-連鎖經營

J. 什麼是連鎖

我國的連鎖超市從20世紀90年代初的興起到現在,在短短的十幾年內已走過了從萌芽到成熟的過程,並逐漸成為我國零售業的主流業態。然而,當我國的零售市場向國外全面開放以後,我國的超級市場在應對國內同行競爭的同時,將面臨來自國際零售巨頭激烈的國際競爭。我國連鎖超市要與外資超市相抗衡,不僅僅要努力提升企業的核心競爭力,還必須轉換目前大多數超市依賴於收取通道費用生存這一贏利模式。

超市通道費用贏利模式存在的市場基礎

由於我國的連鎖超市一般都有著在較短期內的贏利約束性體制和機制,當一般商品經營的贏利模式無法形成時,我國連鎖超市的贏利模式現階段選擇建立在通道利潤的基礎上。與傳統商業不同,連鎖超市這種贏利模式的市場基礎是建立了規模化的流通網路,與這個規模化的流通網路一起成長起來的是一大批生產規模巨量增長的超市商品供應商。對供應商來說,向連鎖超市支付通道費用實際上是進入這個規模化流通網路的市場進入成本和商品的銷售費用。也就是說,現階段超市的贏利模式是必然的,其存在是有市場基礎的。向供應商收取通道費用也是正常的,符合新型業態發展規律,特別是符合我國的國情。
我國經濟由計劃向市場、由封閉向開放的發展過程中,零售商業各種業態的演進速度加快,新型業態的成長生命周期縮短,競爭在短期內達到白熱化。我國超市短時間內的規模化擴張,使供應商一時無法適應低價格與批量商品的供應模式,或者說我國的供應商還缺乏與規范化運作的連鎖商合作的經驗;同時超市連鎖商制定的交易規則還有一個不斷完善以及讓供應商理解與接受的過程,所以我國的供應商一般不用價格的形式,而是用費用的形式來體現它們與連鎖商的更深一層的交易關系。從實質看,供應商向超市支付的通道費用是商品價格的另一種表現形式。這與許多發達國家如美國、英國、日本等,連鎖商要從供應商那裡獲得利益一般或主要形式是價格,還有就是付款帳期正好相反,但我國連鎖超市的發展有其特殊性。因為:
供應商不用價格的形式而用費用的形式來體現連鎖商的利潤,是為了守住自己的價格底線和利潤底線,不輕易透露核心的商業秘密;用價格的形式在交易關繫上可能是一次性的,而用費用的形式在交易的關繫上可能是持續性的,供應商試圖從這種持續性的交易關系中增強其對連鎖超市的影響,或從中得到比其他供應商更多一點的利益;不用價格的形式而用費用的形式,可以使供應商保持一定的交易主動權。由於費用形式的多次性特徵,使得供應商與超市的關系緊密起來,供應商通過費用支付的多少和快慢來主動地影響或決定自己的商品在超市中的銷售地位;供應商向連鎖商支付的費用往往直接與他們的商品促銷有關,那麼,支付費用的方法,使供應商在促銷自己的商品時獲得了一定的主導權,尤其是在連鎖商的促銷計劃和活動策劃還不精細和熟練時,賣場促銷主導權更主要地掌握在供應商手中;我國的一些供應商喜歡用施以利益的方法來直接疏通與連鎖企業里的關鍵人物的關系,為自己謀得企業和個人的私利,就必須用費用的方法而不是用價格的方法。
我國連鎖超市的這個贏利模式有其必然性,因為這種贏利模式是連鎖超市在保證消費者以低價購物的前提下,向後整合供應商的一種手段和方法。沒有這種手段和方法就無法培養起適合連鎖超市迅速發展的大供應商,而且是規范化和秩序化運作的大供應商。我國流通秩序的整肅缺乏大的連鎖商對無數小供應商的整合,必須認識到這個過程是流通規模化所帶來的必然結果。

通道費用贏利模式的弊端

(一)不利於超市核心競爭力的培育與提升
超市收取通道費用這一贏利模式不利於企業核心競爭力的培養與提升。超市是以低價格滿足目標消費者對購買食品和日用品的需要。這一定位決定了超市應以低廉的價格提供品種齊全、高質量的食品和日用品,這便是超市穩定發展的核心競爭力。從目前來分析,超市的核心競爭力主要體現在生鮮食品經營能力、暢銷商品開發能力、整體營銷能力和成本控制能力等幾大方面。而超市在實際經營中核心競爭力的培養與提升卻出現了很大的偏差,有些超市在對采購人員的考核中將通道費的收取指標列為首要的考核指標,而對銷售額、毛利率及商品周轉率、新品開發等指標放在次要地位,並且規定通道費的收取指標的超額部分可以彌補其他三個指標的不足。這種考核體系與方法,把超市的注意力全放到通道費的收取指標上,而放鬆了經營管理這一核心焦點,長此以往企業的經營能力就會弱化,超市也會走上傳統百貨的老路,從經營管理蛻變成「物業管理」,最終會完全喪失自己的核心競爭力。
(二)阻礙超市的後續發展
在目前一些超市公司里出現了這樣一些值得深思的現象:商品的經營結構已經出現千店一面的現象,這在大型綜合超市中表現尤為突出;超市中促銷部位上的促銷商品大同小異,促銷手段也基本上都是價格優惠促銷;由於有實力的供應商不願意出沒有理由的通道費,有些暢銷的商品被驅逐出了超市;供應商的商品能否進超市銷售的前提是通道費用,無論什麼商品只要願意多出通道費就能馬上進場銷售,或有些商品因銷售不好要被清場也可暫緩;一些好的新產品由於高額的進場費而被拒之於超市之外,超市的新產品、暢銷品開發率偏低;為了多收取進場費,加速商品淘汰率成了有些超市提高經營效率的管理手段。
這些現象都說明了超市將注意力過度地集中於通道費用的收取,而將商品的經營權實際上讓給了供應商,尤其是讓給了一些出得起進場費的大供應商。若繼續以通道費用為主要贏利模式,其結局將是連鎖超市建立起來的銷售網路的控制權旁落他商。從長遠發展的角度看通道費用這一贏利模式無疑是一種自殺性行為,因此,在零售商業國內競爭國際化的今天,連鎖超市靠收取通道費用的贏利模式已成為阻止超市後續發展的一種障礙了,轉換贏利模式勢在必行。

加強供應鏈管理轉換超市贏利模式

當外資超市建立起了本土貨源渠道後,我國的連鎖超市有可能完全掌握在外資企業手裡了。因此,國內超市要想與外資超市相抗衡並持續發展,轉換贏利模式勢在必行,而轉換贏利模式的關鍵是加強供應鏈管理,建立質優價廉又穩固的貨源渠道與貨源基地。
(一) 選擇供應商合作開發暢銷品
連鎖超市與供應商的關系,從靜態的結果看,它們之間是一種共同分享消費者剩餘的關系,消費者剩餘既定的情況下,在對消費者剩餘分配的比例上的確存在競爭關系,一方份額的增加必須以另一方份額的減少為前提。然而,如果從動態的過程看,消費者剩餘是由零售商與供應商共同創造的,二者是一種互補關系,即一方的努力不僅可以給自己帶來利益,同時也可以使另一方的利益增加。這就意味著如果雙方不是競爭而合作的話,將創造出更大效用的價值,使消費者剩餘的總量增加,進而使每一方都有可能得到比不合作更多的利益。

超市的優勢在於商品的經營和對目標顧客需求信息的了解與掌握,而不在於產品的設計與開發能力上。因此,超市經營中暢銷商品的開發,首先要取得供應商的支持,與有新產品設計開發能力的生產廠家合作,由連鎖超市根據日常經營中對顧客購買商品信息的分析了解及顧客需求期望的預測,為生產廠家提供暢銷商品開發上產品信息,讓供貨商負責產品的開發、質量的保證及生產成本的控制,在暢銷品的開發上與有潛力的供應商一起成長;暢銷品在為供貨商提供合理利潤空間的同時,也給超市本身帶來較大的產品經營利潤空間,並逐步改變現有的連鎖超市主要依賴於通道費用的贏利模式。連鎖超市在暢銷品的開發上,重點在於培育自己研究市場,把握消費者需求的能力,能根據目標市場消費者需求狀況,進行商品結構的調整,形成適合目標市場需要的、與競爭對手不同的差異化商品組合,始終保持能充分顯現企業經營競爭力的核心商品。核心商品可以是名牌商品所構成的商品組合,也可以是超市連鎖企業自有品牌商品等。這些商品的有效組合能構成對消費者的強力吸引力,並能達到很高的市場覆蓋率。沃爾瑪很善於與供應商搞好關系,除宣稱不收取供應商的任何進場費之外,還主動為供應商提供必要的信息技術支持,靠供應鏈管理取得了成本優勢。因此,連鎖超市要扮演供應鏈核心企業的角色,選擇好供應商,與供應商結成策略聯盟,整合優化供應鏈,實現對供應鏈的掌控。
(二) 鎖定供應商實施差異化經營
連鎖超市憑借現有的經營優勢,進行目標市場的重新定位和差異化經營。連鎖超市在發展中,根據商圈內消費需求的差異性,把現有基本無差異經營的超市區分為以生鮮食品超市作為基本生活滿足型的主力業態;以大型綜合超市作為消費需求滿足型的主力業態;以倉儲式商場作為小型商店、集團采購作為滿足型的主力業態;以便利店作為服務滿足型主力業態;以專業、專賣店作為差異化個性需求滿足型主力業態等。超市經營商品與服務對象上的差異,既可以鎖定目標顧客,也便於企業鎖定供應商。
在國外,不同形式商店的特點非常鮮明,在價格上體現得尤為明顯。便利店、食品超市、家居俱樂部、大賣場的差別也是很明顯的,不會相互混淆。凱瑪特和沃爾瑪都是大賣場,但他們之間很少打價格戰,而是通過提供鮮明的商品來吸引顧客。而在其貨源渠道上,也同樣有界線分明的供應商,兩者不會混淆。目前國內超市除發展以食品、小百貨為主的綜合性超市外,可發展經營特色鮮明的專業性超市,同時,供應商也會找准零售經銷商。
(三)發展供應商實施連鎖化集團化經營
市場經濟是實力經濟,具有規模經濟的特徵與條件後,連鎖超市才有能力和實力來整合供應鏈,也才有資格滲透、發展供應商。連鎖經營發揮規模效益是超市發展制勝的重要秘訣。作為薄利多銷的超市更是要突出規模效益,而實現超市規模效益的重要途徑是積極開展連鎖經營、集團化。自從特許連鎖經營開始被一些大型連鎖超市公司採用以來,超市的規模迅速擴大。隨著我國人民生活水平的不斷提高,效率高、規模化、購物環境舒適的超級市場正在得到越來越多消費者的青睞,連鎖超市已經成為我國商業零售業的主流業態。一些老牌國有商業企業改制後,將連鎖經營引入傳統百貨店經營中,並向超市滲透。連鎖超市正在迅速向大中城市蔓延,新增店鋪數量迅速增加。這些都說明連鎖超市已經成為我國商業零售業的主流業態。
與國外超市相比,我國零售業態的演進和連鎖超市的發展有其特殊性,連鎖超市在今後的發展中,既要考慮這種特殊性,也要適應國內競爭國際化的大環境,逐漸轉換贏利模式,加強供應鏈管理,與供應商一起成長,共同開發暢銷商品,逐步建立產銷經營聯盟是保持連鎖超市穩定發展的根本途徑。