百货供应链是什么

Ⅰ 百货行业的供应商管理模式是怎样的呢有哪位有经验的人士了解，或者曾经有做过类似的研究。谢谢！

如何做好供应商管理
商品的来源完全取决于供应商的供应，供应商提供的商占占良窳与否，都影响卖声的销售。
对于供应商的管理，不得不列为营业干部日常工作的重要项目。开发新商品、新供应商、适合公司的顾客群商品货源的来源何在，开发的方向，都能将厂讯息收集整理分类也是营业干部的工作要项。
供应商的分类
l、旧供应商的分类
(1)、配合度良好的供应商
(2)、与公刊同步成长的供应商
(3)、打带跑的供应商
(4)、品牌知名度高的供应商
2、新供应商的分类
(1)、认同愿与公司成长的供应商
(2)、存观望的态度先行配合的供应商
(3)、打带跑的供应商
(4)、不愿配合的供应商
供应商的经营型态
(1)、分公司
(2)、办事处
(3)、代理商
依供应商的分类如何区分管理的尺度
旧供应商
(1)、配合度良好的供应商
定期将销售情况、营业员情况反应给供应商每日与供应商沟通业务情况
保持充足的商品量
给予适当的奖励办法
(2)、与公司同步成长的供应商
降低经营成本
定期将销售情况、营业同情况反应给供应商
做好商品灵活的调度，不要积压商品，造成供应商压力
每日与供应商联系保持良好的互动关系
加强促销宣传力度
(3)、打带跑的供应商
要求其业绩的创造
随时榆核其商品货源是否充足
要求其营业员的销售技巧，服务态度
商品若是符合公司定位，则辅导步上正轨
(4)、品牌知名度高的供应商
本身具有受理的机制
进行双向管理
定期与供应商进行业务沟通
加强促销宣传力度
新供应商
(1)、认同愿与公司成长的供应商
降低经营成本
加强促销宣传力度
定期与供应商进行业务沟通
加强营业员服务态度及销售技巧
建立主顾客档案
(2)、存观望的态度先行配合的供应商
导正供应商观念
给予奖励优惠
定期进行业务沟通
加强促销宣传力度
(3)、打带跑的供应商
对于商品、人员进行严格管制
导正供应商观念
加强促销力度
建立档案资料
(4)、不愿配合的供应商
建立档案资料
定期保持联系
有关资讯寄发给供应商
再次拜访寻求突破
供应商的经营型态与百货公司配合优缺点
分公司
总公司不在当地而以分公司性质驻地
优点：A、有仓库在驻地，货源调配及时
B、公司具有一定规模，经营稳当
C、销售人员及业务人员具有一定销售及商品经验
D、市场价格统一
缺点：A、经营条件较硬
B、销售人员较不服百货公司管教
C、与百货公司在促销配合上较死板
办事处
总公司不在当地而以办事处性质驻地
优点：A、公司具有一定规模
B、业务人员具有一定专业知识
C、销售人员具有一定商品知识
D、市场价格统一
缺点：A、虽有办事处，但无仓库，商品调配不及时
B、经营条件较硬
C、与百货公司配合促销宣传上较死板
代理商
代理某个品牌在驻地行销，非总厂驻地
优点：A、与百货公司配合较具有灵活度
B、经营条件较好
缺点：A、资金有限无法将商品补足
B、调配商品欠及时
C、销售及业务人员列专业知识尚有欠缺
D、公刊多以私人居家性质经营，规模力小
E、对于行销观念有所欠缺

Ⅱ 寻求百货供应商

现在淘宝上就行 东西种类多 便宜 和店主好好谈，长期进货，稳定

Ⅲ 如何优化百货商店供应链

什么可以成为百货企业的核心竞争力？对百货企业来讲，做不到自营是否就意味着不能打造出一条高效的供应链体系？如果你有了这些问题的正确答案，再看下此文的一些思路见解对你是否有些帮助。

零售业竞争，说到底是产品、服务、体验和效率之争，归根结底是供应链的比拼，谁能以更高的效率、更低的成本发现和满足消费需求，谁就能赢得主动，占得先机。

百货企业亦然。

新零售时代，百货公司强化供应链建设，或有三条主要途径：

最后，强化数据、技术意识，发展双线融合新零售。

有些人对新零售不怎么感冒，以为是马云对实体零售业者的忽悠。其实你欢迎也好，反对也罢，新零售都不可抗拒地来了，它已落地生根，正在遍地开花。

在当今的信息时代，移动互联网已成为水电气一样的基础设施，几乎所有的人都变成了“两栖动物”，“两栖消费”已成主流消费模式的时下，死守线下没有出路，必将为时代所淘汰。

百货业尤其如此，你经营的是时尚和生活方式，互联网已成人们生活方式的一部分，人们的注意力尽在手机屏幕的方寸之间，百货店如果拒绝双线融合，缺失线上渠道，不支持到家服务，就滞后于时尚，满后生活方式变化，就无法满足时下任性式、碎片化的消费变化，顾客迅速老化、快速流失恐难避免。

因此，百货店与电商平台合作也好，入驻各种“到家”也罢，自行开发APP、微商城也行，总之要逐步补齐线上短板，提供双线一体的营销、服务已势在必行。

跨境电商的兴起，自营业务的发展，以及体验业态的丰富等等，都为百货店上线带来了新的机会。事实上，电商业务的发展，已成为包括银泰商业、天虹商场、大商集团等百货企业新的增长点，现在的情况越来越明朗，仅仅依靠线下很难增长，特别是难以可持续增长，尤其是对实物商品的销售而言，电商的冲击、分流远未触底，一旦电商解决了假货的问题，这种冲击有可能是灾难式的。

新零售不止是全渠道，与发展线上业务同等重要的是数据和技术。未来的零售业不一定还是劳动密集型行业，但一定是技术密集型行业，数据和技术是新零售企业的标配。

过去，百货公司之所以难以走出高成本、低效率、低回报困境，很大程度就是数据的缺失、技术的落后，致使粗放式管理、粗放式经营长期难以扭转，精准营销、精细管理、发展自营难以落地。

因此，百货店应该全面升级自己的信息系统，在此基础上建立自己的数据平台，实现“线下留迹、线上留痕”，并与第三方开放公司对接，广泛搜集顾客消费数据、行为数据、社交数据，持续推进商品、顾客、营运、营销、服务的数字化，加快迈向双线融合、数据驱动的新零售。

只有建立在数据基础之上，才能更精准地洞察消费需求变化、差异经营、特色服务、个性体验才能有所支撑，高成本、低效率的难题也才能最终破题。

百货公司走向数据公司，实现顾客的可识别、可触达、可洞察、可服务，最大的障碍不是技术的制约，而是观念的滞后，观念的问题解决了，技术的难题总有解决之路。事实上，现场市场上已有大量的第三方技术服务商，足以解决百货企业面临的数据化难题。

百货公司要打造低成本、高效率的供应链，数据化、技术化才是终极的解决之道，因为深化联营、发展自营也离不开数据和技术的支撑，而供应链本身，链接就是数据和技术。

Ⅳ 为什么武商网站的百货供应链点不开

网站或网速问题

Ⅳ 日用百货包括哪些东西

日用品、五金、副食品、百货、家用电器等。

1、日用品

日用品又名生活用品，是普通人日常使用的物品，生活必需品，即是家庭用品，家居食物、家庭用具及家庭电器等。

按照用品的使用频率或范围划分为：生活必需品，或称日常生活用品、奢侈品。

按照用途划分有：洗漱用品、家居用品、炊事用品(有按厨卫用品归类) 装饰用品、化妆用品、床上用品。

2、五金

传统的五金制品，也称"小五金"。指金、银、铜、铁、锡五种金属。经人工加工可以制成刀、剑等艺术品或金属器件。现代社会的五金更为广泛，例如五金工具、五金零部件、日用五金、建筑五金以及安防用品等。

3、副食品

副食 ,即非主食,一般是经过精加工的食品,包括食糖、糖果、罐头、茶叶、调味品、乳制品、蜜制品、豆制品、饮料、饼干、糕点、小食品以及烟、酒、果品等。我国在计划经济年代，主食和副食是严格分开管理的。

4、百货

百货，指各种货物。1852年，法国商人亚里斯泰德‧布西科(Aristide Boucicaut)在巴黎市中心开了一家店，希望在这个迅速富裕的城市中赚到一些钱。

2000年至2003年期间，百货业一度陷入低谷，直到2004年下半年，销售收入与毛利率才开始同步上升，并在此后几年稳定、快速增长。

5、家用电器

家用电器(HEA)主要指在家庭及类似场所中使用的各种电器和电子器具。又称民用电器、日用电器。家用电器使人们从繁重、琐碎、费时的家务劳动中解放出来，为人类创造了更为舒适优美、更有利于身心健康的生活和工作环境。

Ⅵ “供应链管理有限公司”营业范围是什么

主要营业范围：计算机软硬件开发；经营进出口业务；企业管理咨询；供应链管理及相关配套服务等。

补充:

供应链管理:

供应链管理(Supply Chain Management，SCM)在1985年由Michael E. Porter提出。供应链，是将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。它是指围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商），制造商（加工厂或装配厂），分销商(代理商或批发商)，零售商（卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店）以及消费者。

基本介绍

供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。

由来

供应链最早来源于彼得.德鲁克提出的"经济链",而后经由迈克尔.波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".那么什么是"供应链"(SUPPLY CHAIN)呢? 它的定义为:"围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中.它是将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式".所以,一条完整的供应链应包括供应商(原材料供应商或零配件供应商),制造商(加工厂或装配厂),分销商(代理商或批发商),零售商(大卖场,百货商店,超市,专卖店,便利店和杂货店)以及消费者.

Ⅶ 什么是供应链

【供应链】
供应链是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理的经营理念是从消费者的角度，通过企业间的协作，谋求供应链整体最佳化。成功的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的活动，最终成为无缝连接的一体化过程。
供应链的概念是从扩大生产概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调。哈理森(Harrison)将供应链定义为:“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链”。美国的史蒂文斯(Stevens)认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”因此，供应链就是通过计划(Plan)、获得(Obtain)、存储(Store)、分销(Distribute)、服务(Serve)等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface)，从而使企业能满足内外部顾客的需求。
【发展阶段】
物流管理阶段
早期的观点认为供应链是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。因此，供应链仅仅被视为企业内部的一个物流过程，它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，最终目的是为了优化企业内部的业务流程、降低物流成本，从而提高经营效率。
价值增值阶段
进入20世纪90年代，人们对供应链的理解又发生了新的变化：首先，由于需求环境的变化，原来被排斥在供应链之外的最终用户、消费者的地位得到了前所未有的重视，从而被纳入了供应链的范围。这样，供应链就不再只是一条生产链了，而是一个涵盖了整个产品运动过程的增值链。
网链阶段
随着信息技术的发展和产业不确定性的增加，今天的企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。与此同时，人们对供应链的认识也正在从线性的单链转向非线性的网链，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，即核心企业与供应商、供应商的供应商的一切向前关系，与用户、用户的用户及一切向后的关系。供应链的概念已经不同于传统的销售链，它跨越了企业界限，从扩展企业的新思维出发，并从全局和整体的角度考虑产品经营的竞争力，使供应链从一种运作工具上升为一种管理方法体系，一种运营管理思维和模式。
现状
世界权威的《财富（FORTUNE）》杂志早在2001年已将供应链管理列为本世纪最重要的四大战略资源之一；供应链管理是世界500强企业保持强势竞争不可或缺的手段；无论是制造行业，商品分销或流通行业；无论是从业还是创业，掌握供应链管理都将助企业掌控所在领域的制高点。

Ⅷ 百货店的供应商编号是什么

供应商编号应该是每个不同合作厂家的代码，一个码代表一个供应商。希望能够帮到你

Ⅸ 沃尔玛百货有限公司的供应链

沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为知名公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。
苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本 战略才得以屡试不爽。 稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。
沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。
1、快速高效的物流配送中心
物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。
沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。
在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把它们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。
2、装货平台
配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。
公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。
灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。
经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。 配送中心的一端是装货的平台，另外一端是卸货的平台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。
交叉配送CD（Cross Docking），交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货，没有入库储存与分拣作业，降低了成本，加速了流通。
800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。
商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。
沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构?
每家店每天送1次货（竞争对手每5天1次），至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。
1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。
配送成本占销售额2%，是竞争对手的50%（而对手只有50%货物是集中配送）。沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50% 的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。
物流信息技术的应用 ：
沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。
沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。
建立全球第一个物流数据的处理中心：
20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。
沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。 射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。
便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。
射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。
2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省 83.5亿美元。全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。
凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。
物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。 “无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。
在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。 沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。
通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。
沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。
我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。