百货公司为什么会倒闭

Ⅰ 为什么我国最近几年倒闭了许多百货公司门店，却开业了许多购物中心

因为百货公司管理太松散，不符合现代人需求，购物中心比较便利，给人们带来物质和精神双重享受。

Ⅱ 为什么很多公司企业会倒闭

今年1－8月，全省规模以上工业企业主营业务成本增幅比主营业务收入增幅高1.1个百分专点；实现利润总额1599.8亿元，同属比下降3.08%。全省38个大类行业中，有14个行业利润总额同比下降。全省亏损企业达10812户，同比增长20.2%；亏损面达25.3%，同比上升3.2个百分点；亏损额343亿元，同比增长87.3%。 其原因主要是原油加工、电力两大行业受国际原油和煤炭价格高企影响利润大幅下降；行业利润总额超百亿元的化学原料和化学制品制造业、交通运输设备制造业、电气机械及器材制造业、通信设备计算机及其他电子设备制造业，受原材料价格高企、产品价格下调，直接导致实现利润总额增幅比去年同期分别减缓55%、68.8%、44.2%、35.9%。此外，融资困难也严重影响企业技术改造投入。国有和“三资”工业增速下降，大部分行

Ⅲ 为什么说百货商店将是一个即将没落个零售模式

传统百货最大的弊病在于“大而全”、“千店一面”，使得顾客“进一店而知千店”，达不到吸引顾客注意的目的。在业界，彻底改造传统百货业已成为共识。大家普遍认为，百货业应该解决的最大问题是“卖什么”，在经营方式上应进行错位经营，重新选择目标消费群，以满足不同消费需求，坚持有所为有所不为，改变传统百货业经营中大而全的经营观念，舍弃在市场中不占有比较优势的白色家电的经营，缩小日用百货的经营面积，专攻服装、化妆品、首饰等现代商店中的主打产品。
中国人民大学教授黄国雄指出，百货业要避免同超市一味比拼价格的做法，应走特色经营之路；具体来说，百货商场应做到“五卖”：卖时尚、卖品牌、卖信誉、卖环境、卖功能。作为都市窗口，大型百货商场的主导地位不可能改变，在领导潮流、改变消费观念、引导主导示范等方面，具有其他零售业态无法比拟的优势。

走进百货公司，常常能够感受到一种隆重、昂贵和与之相伴的疏离气氛，这和强调顾客参与、轻松随意的超市气息确实大异其趣。如果说百货公司强调的是身份感，超市强调的则是实惠、随意而又不失档次，象征的是实质生活素质的提高。摆脱金融危机的阴影，走向经济复苏的亚洲国家现在注重的也许更应该是“里子”，而不仅仅是“面子”了。因此，无论如何，百货公司的好日子已经一去不复返了。

Ⅳ 一些大公司为什么会突然倒闭

但是Christensen注意到，当时同时倒闭的还有其它几家小型机公司。既然它们的破产并非事先商量好的，那么就一定有另外的因素在起着作用。他的结论是，小型机行业的衰败并不仅仅是由于个人电脑的出现，更重要的是PC机代表着小型机公司无法响应的具有破坏性的技术。 Christensen的破坏性技术理论就成为《改革者的窘境：当新技术引起大公司倒闭的时候》（哈佛商学院出版社，1997年出版）一书的基础。这本书被认为是当年最畅销的经济书籍。它的影响非常之大，因为它指出的并不是新的管理方法或标准解决方案，而是用对世界冷静的分析给企业敲响了警钟。 一家公司可以做以下任何合理的事－倾听顾客的意见，投资于研发，积极面对竞争，但最终还是在新技术或商务计划前遭到了失败，尽管这些新技术或商务计划最初看来与之风马牛不相及。 无论是数字设备公司之与个人电脑，Sears Roebuck之与Wal-Mart Stores，还是电动挖土机之与水力挖土机，这些领导性公司的衰败和最终破产，并不是因为竞争对手赶上来，而是由于新的可以提供质量相对低的事物的出现。 传统观点认为，当一家公司做得越来越大，越来越成功之时，它就开始回避冒险，反对创新。但 Christensen却发现实际情况并非如此。 大公司往往会成功地运用他称之为“保持性技术(Sustaining Technology)”的创新成果，而这些一般会带来性能方面的突破。Christensen将“保持性技术”定义为可帮助业界领袖向目前最好的顾客提供更好服务的创新技术。而破坏性技术则相反，是一种你最好的顾客不会使用的产品或服务，因此提供的利润比你的业务能够支持的程度低得多。因为各种原因，各公司忽略了破坏性技术创新，但这恰好给他们带来了失败。 商人由于关注最好的、可以带来更多利润的顾客而变得盲目，忽视了其它潜在的市场，或是寻求更低成本的产品的顾客。Christensen认为，这种局限性忽视了这个事实，即每个市场都有三个明显的改变轨迹： 1.性能方面的改善，使得顾客在使用时更方便（这可满足顾客需求的变化。） 2.保持性技术创新带来的技术进步。 3.破坏性技术带来的新的性能，一般它最初的性能相对差些，但是一旦它满足了大多数顾客的需要之后，就会得到迅速的改进。 所有成功的企业都倾向于使其产品的性能满足要求最高的顾客，而超出其大多数顾客的需要。正是大多数顾客的这种需要为破坏性技术打开了突破口。 Christensen在40岁出头时，回到了哈佛商学院。在此之前，他是一位成功的企业家，创建了一家名为陶瓷加工系统的公司，生产注入成型的粉末金属，高性能的陶瓷产品以及陶瓷－金属复合材料。 他的理论基于对商业现象的仔细观察，对导致这些现象的各种条件的细致分类，以及不断地用所得理论对这些现象进行验证。他认为，许多商业理论家陷入了学术的误区，他们提出理论，然后选择和理论相符的例子来支持这些理论，根本没有用真正现实世界来检验其正确性。 Christensen强调，对于管理者来说，破坏性技术是非常有价值的，可以帮助他们理解世界运行的规律，创造出不断发展的业务。那些紧跟这类改革步伐的公司无需重复过去，就可以不断抓住新的机会。尽管破坏性技术不能击败大公司，但却可以更好地为大多数顾客提供服务，虽然已有的企业会受到冲击，但从更广义的角度看，顾客却会从中受益。 问题：让我们先从您在80年代末期对数字设备公司的思考说起。当时最显著的特点是，它从世界最强企业滑到了破产的速度非常之快。您是如何提出这种独特的，而又通用的理论呢？ 答：开始我也不知道其中的原因何在。但在我最初的职业生涯中，我和MIT的教授创建了自己的公司，这是在我到哈佛进行博士论文之前进行的。这样，我对管理者的聪明才智有了更深刻的认识和更多的尊敬。因此我很难相信媒体所说的是管理愚蠢所致。所以我转向其它地方寻找答案。 问题：你在寻找Digital Equipment快速破产的原因后，得到了一种理论，并将其用于磁盘驱动器，挖土机设备和用户零售业等方面。您是如何做到于此的？ 答：如果你不介意的话，我想从头说起，给你一个“如何建立理论的理论。” 在一个观点建立的初期，所有的研究者能做的只要观察现象。接着，他们通过简化对这些现象进行分类，这样就可以忽略无意义的差别，而建立真正重要的事情之间的联系。然后，在分类系统的基础上，他们提出了有关理论。理论是对一种陈述，指出什么事情会引起什么结果，它为什么会产生以及该理论针对何种情况。 接着，他们将理论用于实际，“如果理论正确，当我将其用于客观世界时，在这种条件下，应该出现这样的结果，而在那种条件下，则应该出现那样的结果。” 如果该理论精确预言了他们所看到的情况，则证明该理论成立。如果理论的结果与实际不符，即出现Thomas Kuhn所说的反常现象。这时就需要对理论进行修正－如此反复，你的理论就会越来越完善。最终，在你提出一系列完备并且唯一的结果后，该理论就可以称为范例。 很不幸，在研究管理时，许多作者过于急躁，总希望说，“如果你这么这么做，就会奏效”一类的话，结果根本没有进行以上所说的努力。 问题：你的意思是，他们没有花时间观察现象和进行归类。 答：是的。一般他们有一个从学校和经验中得来的观点，然后他们就给出两段经过仔细选择的例子，来“证明”他们的理论，这样就写出了“放之四海而皆准”的书来。他们想表达的是，“如果你按这些企业的方法做，你也会成功。” 以上的方法是现在出现如此之多的管理“时尚”的原因之一。这样管理者在读过一个“时尚”后，按此进行尝试，发现它无法奏效，于是放弃之，再接着尝试其它方法。实际上，最重要的原因在于，这类时尚性的方法往往在某一特定的环境下很有效，而在其它的环境下则很糟糕。 年复一年，人们写着关于管理创新或领导艺术的书，甚至会不加思索地说，“这类领导方法在这样的情况下会带来这样的结果，而在那样的情况下则会带来截然不同的结果。”这是非常糟糕的学术官僚。我的结论是，进行正确的归类是建立有用的管理理论时非常重要的一个环节，不幸的是，很少有作者这样去做。你应该用严肃的态度去从事研究，然后要思考怎样写才能让大多数人理解。 我非常幸运，已经有许多人为我所做的工作打下了良好的基础。多年前，已经有理论将突变与渐变区分开来。该理论指出，现有的公司可以应对逐渐的变化，但在突然的变化面前，他们则有可能失败。 随后，MIT的Rebecca Henderson研究了光刻对准业，每次有新产品产生时，其业界领袖都会破产，这种情况发生了三次。她观察到一旦产品的体系结构发生了变化，这些大公司就会倒闭。只要技术变革仅限于产品水平，而不深入到体系结构本身，这些公司都会安然无恙。 她提出了一个理论，并断言，“在发生模块极的改变时，业界领袖会成功。而一旦发生体系结构的变化，他们就遭到了失败，因为人们已经学会在新的产品结构中工作。”这是对她的深刻理论的简单概括。 问题：从该理论，你进一步提出了破坏性vs保持性创新？ 答：是的。我使用了Rebecca的理论，并研究了磁盘驱动器行业，来判断她的理论是否适合其它条件。如果你想得到更好的理论，你需要使用尽可能多的数据，通过对其它领域的透视来判断是否能够找到反常点。通过观察来自销售、营销、金融、管理和股票市场的失误，我能够看到Rebecca没有看到的事情。 当我在写关于磁盘驱动器的博士论文时，我能够看到它与计算机业和Digital Equipment公司破产之间的关系。但我当时并不清楚我的这种理论是否适用于其它行业。 当我还是个孩子时就看到Northwest Engineering制造的巨大的开凿机被运到隔壁挖一条大壕沟；然而今天我发现这些Northwest，Bucyrus Erie或是其它品牌的同类产品已消失得无影无踪。于是我调查了这一产业，并发现了同样的规律：液压机械已将电力机械取代。 后来我在系里提及此事时说：“瞧，看来液压挖掘机的境况与磁盘驱动器的处境相同啊。”一个我很信赖的资深同事后来对我说：“你需要扔掉这些垃圾素材。如果你还打算继续干这工作就必需调查其它的项目。” 对他们来说这并不明显——却在我面前日渐清晰——我发现了一种更为行之有效的分类系统。说它行之有效是因为无论是对开凿机或磁盘驱动器都无所谓。区分孰胜孰负（或是增长与否）的重要标志，是在于这种创新是保持性的，还是破坏性的。 这样，你会发现那些已有的企业在使用可以保持他们现有的商务模式并可提供更好服务的产品的技术时，做得相当成功。当技术革新会破坏现有模式时，创新者就遇到了困境。 当我开始理解这一点时，我回忆起我创建的公司－陶瓷加工系统公司的主要顾客是Chaparral Steel，一家大的小钢厂。这些小钢厂在成本方面很有优势，我就奇怪为什么大的综合性钢厂，如美国钢铁公司不采用小钢厂的技术。 于是我咨询了美国钢铁公司,是否我们可以写一个关于他们不投资小钢厂技术来生产钢板的案例。通过这一案例，有关保持性技术和破坏性技术的区别就非常的有用了。我在最开始时也没有明显的结果。我只是很幸运，在我之前有一些非常有天赋的学者进行过有关研究，而此后自己也进行了一些尝试。 问题：这要提醒惠普，它很象当年的Digital Equipment公司。惠普有专有的小型机，运行自己的软件，生产自己的处理器，不过它并没有陷入困境：惠普转向了RISC/Unix业务中去，并且取得了很好的成绩。惠普是一个特例吗？ 答：这的确是一个很有趣的问题。如果你随便问街上的行人，让他数出近20年成功地转型的五家公司，其中一定会有惠普。此外还有通用电气（GE）和Johnson & Johnson。 对以上提及的每家公司，他们的转型都是出售旧市场的商业部门，买入新的部门以获得新的机会。但他们中的个人商务部分基本上没有变化。 这很象生物的进化过程：即使个体不能进化，种群也会进化。同样的事情出现在企业世界中：尽管个体商务部门不会进化，但商务部门的群体也会进化。因为商务部门的本性使然。 对于惠普，看来Dick Hackborn的直觉是不能在同一机构中既采用破坏性技术，又采用保持性技术。他使得惠普多次转向打印机、工作站、扫描仪等。 我担心现在Carly Fiorina的直觉恰好相反：为了削减成本，她把惠普的所有计算机业务综合到一个机构——所有的打印机业务合并为一，诸如此类等等。从短期看这很有效，但从长期来年，它取消了能够帮助惠普躲避多次破坏性技术子弹的体系结构。 问题：Hackborn看到了这些子弹的袭击，但许多管理者却看不到。原因何在？ 答：这又回到了你前面的问题。Digital公司的破产为什么来得如此之快？ 因为很多情况下，经济数据都是有误导作用的。当你达到了市场的顶点时，你不断地抛掉利润较低的低端产品，而增加利润更高的高端产品。你的市场在不断缩小，产品的总体增长速率也在减小，但利润却更高了。所以华尔街的股份也会不断上涨，直到你达到顶点。 你可以在核心业务仍在增长的同时，投资创建新的增长点，因为新的业务部门不需要快速增长。而一旦核心业务停止增长时，再想投资新的增长点是不可能的。为了提高股价，管理者不得不想办法削减成本，这就迫使他们取消所有可能带来将来增长点的业务。这就是惠普今天所处的两难境地。一旦公司的增长停滞，游戏就结束了。这非常可怕。 问题：你是说，管理者不能看到“破坏性技术”的子弹，是因为他们被表明业务运转正常的数据所误导了？ 答：是的。等数据变得清楚时，游戏也结束了。但这意味着管理必须依靠理论，而不是证据。不幸的是，哈佛商学院和其它商学院对“理论”这个词总存在偏见，“理论”往往和脱离实际联系在一起。 但实际上理论是非常有用的。例如，重力是理论，它使得你可以预测出，如果离开悬崖就一定会掉下去，而无需收集数据来证实。 破坏性技术是一种理论。它指出什么会发生和为什么会发生。它是对原因和效果的陈述。在很多时候，好的理论比数据还要精确。它使得你能够更清晰地看清将来。 问题：你能指出什么公司现在运行正常，但从理论上看比较脆弱？ 答：比如，美林公司和Charles Schwab。在1999年时，Schwab的市场占有率超过了所有的同类经纪公司。每一个提高全面服务的经纪公司，如美林公司，已经建立了一个在线能力，但其方式是保持现有的商务模式。换句话说，他们用互联网来为其顾客提供更好、更快的服务，为其可实现高利润的顾客提供更好的服务。 对于他们的成本结构来说，这当然是正确的事了。这些公司拥有数以百亿的利润，在他们所有的高利润公司消亡之前。这仅是理论，而不是数据，它可以预测10年或15年之后的事，当Schwab进到低成本的服务模式，迎合其高利润顾客的需求，这就很象Digital公司之于个人电脑了。 如果你只看数据，你会相信，事情在越来越好，而非越来越糟。这就是一旦你达到顶点就开始急速下落的原因。 问题：在90年代晚期时，在“破坏性技术”的基础上建立了许多不确定的商务模型。现在最成功的电讯公司是老的地区Bell运营公司，而不是基于互联网的新兴企业。这些新兴企业就象破坏性革新者一新，但是失败了。是否由于我们离得太近而无法了解真相呢？ 答：当产品或服务的功能超出了顾客所需时，它会改变公司的竞争方式。当产品的性能不够好地，竞争的结果是为了得到更好的产品。为了生产更好的产品，产品的体系结构必须是彼此依赖的，并且是专一的。 例如，在大型计算机的早期，你不能作为一个独立的大型计算机合同制造商而存在，因为它的生产方式取决于设计方法，而设计方法又受生产工艺限制。 类似地，无论是逻辑电路，操作系统还是核心内存的生产商也都不能单独存在，因为这些子系统的设计彼此是相互依赖的。其中的原因是产品没有足够好。在每一个产品生产时，工程师必须使系统的各个部分用更有效的方式集成在一直，以使生产效率达到最大。这意味着你必须做所有的事情，以便随心所欲做任何事情。当你所做的一切是为了生产更好的产品之时，综合性公司有很大的竞争优势。 问题：那么你的意思是否是，在宽带性能还不是很理想的今天，老的综合性电讯公司还有优势？ 答：是的。CLEC（竞争性的本地交换运营商）如NorthPoint将仅提供DSL服务，并且切入到电话公司的基础构架。只要存在不可预知的依赖性，综合性公司就可以胜利

Ⅳ 为什么连锁店也会倒闭

• 亲！

• 相信你抄定能从下面的这段文字中悟到些什么？

• 这是一个摧毁你，却与你无关的时代；

• 这是一个跨界打劫你，你却无力反击的时代；

• 这是一个你醒来太慢，干脆就不用醒来的时代；

• 这是一个不是对手比你强，而是你根本连对手是谁都不知道的时代。

• 在这个大跨界的时代，告诫你唯有不断学习，才能立于不败之地！

Ⅵ 公司为什么会倒闭

相信很多朋友都想找到一份工作，能够事少钱多离家近，但是这样的工作很难找。如果换一个标准就是大部分的人都想找一个工作，能够稳定的干一生。但不过现在这个社会变化太快，哪有什么公司能够让人能够稳稳当当的做一辈子。据说现在创业公司能够活一年的只有5%，能够活三年的只有1%。可见市场竞争淘汰之快。其实很多人说一个公司倒闭，有很多原因，这个看法，笔者同样也认为正确，但是一个公司倒闭，归根结底都似乎因为人的因素。笔者认为在公司倒闭的过程中，必然会经历员工3个阶段。

那么究竟是哪三个阶段呢？请大家继续往下看。

生活中、职场中，经常有这样那样的名句，告诉我们不要多管闲事，把自己的事情做好。这本无可厚非，但是如果是过于明哲保身，不是自己的事情就不管，那么同样的别人看到你自己的问题的时候，也会这样想，说不定你哪一天就会倒霉。笔者在原来的公司中，其实很欢迎员工给自己提问题说建议，甚至对一些敢于（私下）指出自己问题的员工会给一定的奖励。正是这一举动，也让笔者避免了很多了坑和危机。希望能够帮助到大家。

回复有礼！

回复点赞最多的读者，将会获得笔者送出的小礼物一份。

Ⅶ 台江百货为什么会倒闭（请从财务、环境、竞争对手等方面考虑）

盲目扩张~
没有了解消费者的消费心态变化~
资金链断裂~
竞争对手的竞争理念比较先进~
股东矛盾~
债务回收率低~

Ⅷ 现在很多百货公司都倒闭了，现在做批发商还能赚钱吗

能赚钱，只是看你是做什么，怎么做的问题，还有可以结合网路做

Ⅸ 为什么大企业会说倒闭就倒闭，原因是出在哪里

管理不善，资金链断裂，市场萎缩，管理层不和，（而这一切，也许都是在倒闭传出的这一刻你才知道，而这一切也许都是积累了很久的）