中国百货企业应该怎么发展

A. 百货的行业发展

2000年至2003年期间，百货业一度陷入低谷，直到2004年下半年，销售收入与毛利率才开始同步上升，并在此后几年稳定、快速增长。专家也曾据此预测，百货业又进入黄金发展周期。但是，受国际金融危机逐渐深入的影响，这一进程开始变得充满变数。
2008年百货企业的扩张并未因此减速:首先，一些外资百货企业仍在抢滩中国市场。2008年8月1日，韩国乐天与银泰百货在北京王府井大街黄金地段联手打造乐天银泰百货。这也是韩国乐天继在北京市场上收购万客隆进军超市领域后在百货业态上开出的首家店。
英国著名零售商玛莎百货的内地第一店于2008年10月在上海正式开业。上海门店由其全资拥有，占据南京西路863号的四层楼面，建筑面积为4900平方米，是玛莎百货亚洲的最大门店。此外，日本永旺北京首店也于2008年10月正式开业。包括百盛、新世界等内外资百货企业也都不同程度地加快开店速度。
内资百货企业也争相开店。北京王府井百货在2008年上半年开出内蒙包头第二店的基础上，2009年也将开出北京大钟寺店、太原店和兰州店等新店。茂业、深圳佳华、天虹等企业都在扩张。由此可见，在上半年百货业增长良好的情况下，百货企业的开店计划仍然按部就班，至少2008年没有出现大的变更。随着电子商务的发展，百货也在电子商务中频繁出现，电子商务中，卖百货比较专业的b2c网站有哈妹网，c2c有淘宝网等。
随着优质电商“竞合拓市场”逐渐扭转“烧钱换市场”的游戏规则，当当网和一号店，联手合作，让电商品类竞争从粗放扩张回归到精细运营的轨道。在电商激烈竞争、行业以亏损换份额的背景下，两大互驻品类均是盈利品类，双方互驻后，将提升各自盈利能力。 国外买手制在中国难以落地的原因主要是中国的市场太大、商品的生命周期短、零售商业本身的商品管理体制有缺陷、最重要的是人才的匮乏等四大要素，百货业在转型期间尤其要重视国外先进的经营模式的引进和落地，当然还有异业联盟的好处及做网上商城必须注意的误区……
现今百货业进入购物中心是一种常态，也是一种必然的趋势。零售业中，单业态转向多业态是发展的必然性，尤其在百货业成长普遍进入停滞阶段，一、二线城市核心地段土地的取得越来越困难，使得城郊购物中心的兴起有相对的空间。尤其中国城市的扩张在近10年达到了一个新的巅峰，所以原来的城乡结合处在条件相对成熟的时候变成为新的都市中心，例如上海的五角场、广州的花都、成都的南严线、重庆的江北、北京的望京、天津的滨海新区，都是这样的新都心，所以王府井百货进入购物中心的领域相对还是较晚的，若是起步成绩会更好。 我国企业转型升级面临巨大的压力，但同时也拥有巨大的机会和空间。目前国内消费市场正处于加速扩展时期，蕴藏在民间的巨大消费潜力，将转化为经济增长的强劲动力。而城市化进程的加快，将进一步创造出新的投资需求和消费需求。此外，科技创新能力和人力资本投入的提升，也将为经济增长注入新的动力。此时此刻，推动企业技术、管理的创新升级恰逢其时。
当前各个行业及省市都在抓紧制定转型升级战略，零售百货行业也应抓住当前有利时机，培育和健全企业创新机制。同时，加大研发投入和人才储备，提升创新能力，重点突破制约产业价值链提升的关键环节，加快发展研发、设计、标准、物流、营销等生产性服务环节，促进生产服务化和服务知识化。同时，通过“创造性破坏”，建立新的技术和生产体系，以生产效率的提升抵消、对冲成本上升带来的压力。
未来五年，我国零售百货行业发展的着力点不在于追求更高的增速，而在于正确处理好增长速度与结构、质量、效益、环境保护等的重大关系，改善和提升产业整体素质，着力提高技术创新能力、国际竞争力和可持续发展能力。2012年1月，国务院正式发布了《工业转型升级规划（2011-2015年）》（以下简称《规划》）。这是改革开放以来第一个把整个工业作为规划对象，并且由国务院发布实施的综合性中长期规划，指导未来五年我国工业发展方式转变方向。

B. 中国百货行业出了什么问题

“国内百货行业的发展仍显粗放”“国内百货行业的发展仍显粗放。”这是一些专家在日前举行的中国百货业高峰论坛上的观点。就中国百货业未来的发展问题，国内外专家学者和零售巨头均认为，需要从“大众市场”转向“目标市场”，从日韩这些拥有堪称世界先进的百货业国家来看，它们的营销模式已由“大众市场”转向“目标市场”。粗放型发展带来很多“不到位”您可能感兴趣的研究：奥特莱斯个人护理用品连锁礼品超市特许经营超市连锁零售业信息化罐头一次性卫生用品农超对接购物中心运营饰品零售网络购物直销更多>>北京商场圈内普遍存在“划地而治”的经营理念，尤其是区域型商业。他们相信，未来消费者大部分的生活需求，都会在家门口3到5公里内解决。划地而治会导致品牌的趋同越来越明显，北京瑞景阳光商业管理有限公司总经理李睿认为，差异化会带来成本的增加、收益的降低，“只有有了竞争对手，才要根据居民的潜在消费需求和竞争对手情况，做差异化。”中国百货商业协会会长楚修齐认为，同质化导致打折促销变成了惯用的、单一的营销手段，而出现这个现象的原因在于中国幅员辽阔，各个地方的消费习惯和能力不尽相同。北京商业经济学会秘书长赖阳认为，中国的零售业用短短的30年时间，达到了发达国家百年发展的历程，这种粗放型的发展，必然会有很多地方做不到位。楚修齐认为，目前百货业的发展也不成熟，形成全国性连锁化扩张发展，在资金和运作上还存在一定的难度。地方性百货企业的门店还主要分布在本省和周边城市，在区域市场上尽管具有一定的垄断优势，但在开疆拓土、跨省市扩张、横向渗透式的扩张方面还有待提升。零售业兼并收购将是大势所趋业内人士指出，零售行业兼并收购将是大势所趋，谁将是兼并者，谁又将是被兼并者?“随着交通的发展和消费者需求的提升，地域间的差距将不再明显，百货店之间的优胜劣汰不可避免。”韩国百货店协会常勤副会长李英宰说，1997年，韩国有109个店铺，到了2009年，减少了26个，只剩下83个。上海友谊集团股份有限公司总经理吕克雄认为，未来零售行业兼并收购将是大势所趋。据前瞻产业研究院资料显示，目前日本百货业集中度57%、美国59%、韩国90%，而我国只有10%。李英宰介绍，韩国百货业近年来快速发展的原因在于营销模式由“大众市场”转变为“目标市场”。韩国百货商场在2005年之前主要采用各种酬宾活动，如赠送礼品、打折、大减价等方式来促销。随着消费水平的上升、全球化生活方式的变化以及消费喜好的变化，韩国百货业在2005年以后通过CRM即客户关系管理方式，打开目标市场，针对特定客户群和VIP客户进行营销。事实上，北京不少商场也很注重服务，尤其是会员服务，如燕莎、当代、王府井百货等。燕莎友谊商城总经济师和阳介绍，燕莎所有的活动并不以促销为目的，而是以打造美好的生活方式和带来更好的客户体验为出发点，打造高品位生活平台，根据顾客的不同需求提供超值服务。燕莎从最初关注商品的档次及商品组合，到关注商品品牌及名牌商品组合，到关注顾客需求，到现在的关注顾客认同，经过多年探索，燕莎已实现了从“以商品为中心”向“以顾客为中心”经营思路的转变。2011年，CRM系统的实施使得王府井百货所有门店的会员卡实现全国通用，为会员顾客在全国范围内体验王府井百货尊享服务提供平台。当代商城董事长金玉华说，“一切为了创造顾客价值”是当代秉承的服务理念，出发点是打造美好的生活方式和带来更好的客户体验。如推出移动POS机，既便利又尊重，很受顾客欢迎。日本开始重视“顾客视角”“日本人上世纪70年代重视价格、80年代重视品质、90年代重视颜色，2000年以后则重视功能的消费行为变化，”日本百货店协会常务理事饭冈赖一介绍，近年来，日本百货公司做出了重大调整，开始重视从顾客视角提供专业服务。

C. 中国零售业的发展状况

国家内贸局在《零售业态分类规范意见》中，将中国零售业商店分类确定为8类：百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店、购物中心。

一、百货商店

目前中国百货商店的发展呈现出规模大型化、组织集团化、经营多元化和向新业态延伸的特点。从市场形势看，大型百货商场表现为如下现状：

1．经济效益日益下滑。

虽然2000年全社会消费品零售额比上年增长9.7%，但百货零售企业的毛利率整体呈下降态势，由上年的12.9%下滑到12%，远低于发达国家30%的水平，企业的效益增长远低于销售额的增长，减亏效果也不甚理想。据中华全国商业信息中心统计，2000年273家重点大型零售商场实现商品销售总额1293.9亿元，比上年增长19%（180家增长，93家下降）；实现商品零售额1072.8亿元，比上年增长13.6%（190家增长，83家下降）；但同期实现利润总额比上年下降9.9%。

2．同业过度扩张竞争。

从近年的发展情况看，多数城市的百货零售企业建设速度远远超过了居民实际购买力增长水平。在大中城市，年销售额在1.2亿元以上的大型商场由1992年的98家扩大到2000年的1000家以上，还有相当数量在建或筹建。为了扩大销售、提高市场份额，各商家把利润降到最低限度。大量对利润率预期较低的小零售商使行业的收益水平进一步恶化。

3．不同商业业态竞相挤占市场份额。

各种不同商业业态以各自不同的特色吸引消费者，挤占市场份额。1999年中国零售业50强中增长最慢的10家企业，其中9家都是大型百货店，均为负增长；50强前10位中超市占了5席，一改过去由百货店居于主导地位的历史。同时，与传统百货店具有类似特征的集体商业的市场份额也呈现下滑趋势。

4．市场缺乏热点，消费需求明显断层。

城乡居民收入水平有了一定提高，普及型、温饱型需求已经基本饱和，而新的高水平的购买能力尚未形成，对档次较高的享受型、发展型需求尚处于“可望而不可及”的状况，加之居民购买力多渠道大量分流，商品消费需求在近几年内将会逐步减弱。因此，消费品市场难以出现热点商品。

二、连锁超级市场

1．发展速度快、地区分布广。

中国连锁超市已成为商业领域最具活力的业态。尤其是近几年来，大中型连锁超市企业销售规模逐年递增，销售增长明显高于社会商品零售总额的增长和传统百货商店的增长。自1994年开始，中国连锁超市业的平均增长速度在70%以上，其中2000年比1999年增长53%。上海连锁业“三巨头”—联华、华联和农工商超市分列全国零售业10强的第一、第五和第八位。连锁超市将超过百货店成为零售业的第一主力。

在地区分布上，规模较大的超市连锁企业大多集中在沿海地区和省会城市。上海、北京、广东等地的超市发展速度、规模和水平高于其他地区，店铺数量占到总数的1/3以上。

2．竞争激烈，连锁超市业进入整合时期。

同国外的连锁超市公司相比，中国的连锁超市规模明显偏小。从2000年的销售额看，中国连锁超市的龙头企业联华超市有限公司仅及沃尔玛的1/80。目前连锁超市公司扩大规模的主要方式是对国有网点进行连锁化改造和通过租赁、购买、新建网点等方式扩张，这些都属于单一资本的扩张。要想扩大企业规模，建造内资连锁超市的“航空母舰”，只有进一步转变观念，通过联合、兼并、收购和加盟等多种方式，突破行业界限、地区界限，才能真正形成经营规模大、竞争实力强的大型连锁超市公司。

3．外资进入速度加快。

国外著名的超市集团公司看好了中国商业领域的发展潜力，纷纷进入中国，不断加大投资力度，并取得了很好的经济效益。如家乐福1999年在中国的销售额为60亿元，2000年上升为81亿元，分店达到28家；美国沃尔玛在中国开办的8家连锁店年销售额预计可达到30～40亿元。

三、仓储式商场

据初步统计，全国已有仓储式商场1000多家。仓储式商场已由经济最发达的广东省向北京、上海，再向省会城市以及其他工商业重镇拓展。

国外大型著名仓储式商场纷纷进驻中国市场，不仅对国内仓储商场的发展起到示范作用，同时加剧了仓储商场之间的竞争，中国仓储式商场逐步步入规范化发展阶段，许多仓储式商场开始注重人才的培养和内部经营管理的规范运作。

仓储式商场由单店向连锁经营发展，积极对外谋求规模效益。如麦德龙在我国已有6个连锁店，现在为单店经营的许多家仓储式商场，也多有开展连锁经营的计划。

建材装饰材料仓储式商场成为我国仓储式商场家族中不可或缺的成员之一并得到了较快的发展。我国第一家建材装饰材料仓储商场天津家居仅短短的三四年时间，已发展到近十家建材仓储式公司，其网点已覆盖北京、上海、天津、西安、沈阳、南京、无锡、青岛等地。

中国仓储式商场的优势主要表现在：

1．仓储式商场定位于中低档次。中国目前有60%～70%的消费者消费水平仍然较低，因而仓储式商场的定位适应当前消费状况，再加上商场推出一系列便民服务，因而颇受消费者欢迎。

2．仓储式商场实行会员制，把一些收入较高、消费量较大但同时对让利销售比较敏感的消费者纳为自己的会员，并对其大量消费实行奖励，从而成为自己固定的消费群体。实行会员制也便于商家进行市场分析，确定消费趋向，以便制定出各种营销策略。

3．自主的购物形式。消费者购物的自主心理日益增强，对营业员的依赖性减弱，而仓储式商场正适合消费者的消费心理。

4．经营管理机构精简、高效。

5．仓储式商场一般都实行PB战略。PB即Private Brand（私人商标），指零售企业自己策划开发并贴有本公司特定商标的商品。实行PB战略有三大优势：（1）流通环节减少，流通成本也因此降低，一般PB商品的定价要比生产厂商的同类产品降低20%～30%；（2）构造了零售业中流通企业主导下的生产体制，拉近了消费者和厂商的距离，能适时、适量、适需地提供消费者需要的商品；（3）有助于提高企业的知名度，增加无形资产，提高竞争力，包括与供应商竞争的能力。

四、 专业店

专业店的发展呈现以下特点：发展迅速，总量大幅增加；专业细分化；经营形式多样化。专业店的发展速度在明显加快，在一些大城市的发展异常迅猛，逐渐成为与综合百货商场、超市并驾齐驱的一种商业业态。这些专业店以相对价格较低、专业服务、连锁经营等优势，迅速分割了原有大型百货商店的市场份额，但其发展中同样面临人才缺乏、经营管理水平落后、经营规模的限制等问题。

五、便利店

目前，以上海为代表，便利店发展迅速，上海现有1000多家便利店，经营食品、副食品和日用杂货，品种3000～4000种，平均营业面积200～300平方米。上海的便利店分属于9家便利连锁公司，有着各自统一的门店标识，其中很多门店是24小时营业。有数据表明，在每个网点每次花费在20元以内的消费者占68.2%，40元以上的仅有8%，基本上没有超过100元的。便利店适应了我国现阶段的经济发展水平和消费需要，是我国零售业态中较有发展潜力的一种，预计今后的发展速度将会更快。

六、 其他业态

近几年，购物中心在全国大城市处于兴建中，建筑面积5～20万平方米不等，全国正在兴建的约有200处左右，基本上是以娱乐、餐饮、服务、休闲购物为一体的综合性购物中心。

除了上述几种主要业态，以无店铺经营为特征、以网络技术为基础的E-Shop在我国也获得了一定的发展。

D. 当前中国零售业的发展趋势如何

一、百货商店

目前中国百货商店的发展呈现出规模大型化、组织集团化、经营多元化和向新业态延伸的特点。从市场形势看，大型百货商场表现为如下现状：

1．经济效益日益下滑。

虽然2000年全社会消费品零售额比上年增长9.7%，但百货零售企业的毛利率整体呈下降态势，由上年的12.9%下滑到12%，远低于发达国家30%的水平，企业的效益增长远低于销售额的增长，减亏效果也不甚理想。据中华全国商业信息中心统计，2000年273家重点大型零售商场实现商品销售总额1293.9亿元，比上年增长19%（180家增长，93家下降）；实现商品零售额1072.8亿元，比上年增长13.6%（190家增长，83家下降）；但同期实现利润总额比上年下降9.9%。

2．同业过度扩张竞争。

从近年的发展情况看，多数城市的百货零售企业建设速度远远超过了居民实际购买力增长水平。在大中城市，年销售额在1.2亿元以上的大型商场由1992年的98家扩大到2000年的1000家以上，还有相当数量在建或筹建。为了扩大销售、提高市场份额，各商家把利润降到最低限度。大量对利润率预期较低的小零售商使行业的收益水平进一步恶化。

3．不同商业业态竞相挤占市场份额。

各种不同商业业态以各自不同的特色吸引消费者，挤占市场份额。1999年中国零售业50强中增长最慢的10家企业，其中9家都是大型百货店，均为负增长；50强前10位中超市占了5席，一改过去由百货店居于主导地位的历史。同时，与传统百货店具有类似特征的集体商业的市场份额也呈现下滑趋势。

4．市场缺乏热点，消费需求明显断层。

城乡居民收入水平有了一定提高，普及型、温饱型需求已经基本饱和，而新的高水平的购买能力尚未形成，对档次较高的享受型、发展型需求尚处于“可望而不可及”的状况，加之居民购买力多渠道大量分流，商品消费需求在近几年内将会逐步减弱。因此，消费品市场难以出现热点商品。

二、连锁超级市场

1．发展速度快、地区分布广。

中国连锁超市已成为商业领域最具活力的业态。尤其是近几年来，大中型连锁超市企业销售规模逐年递增，销售增长明显高于社会商品零售总额的增长和传统百货商店的增长。自1994年开始，中国连锁超市业的平均增长速度在70%以上，其中2000年比1999年增长53%。上海连锁业“三巨头”—联华、华联和农工商超市分列全国零售业10强的第一、第五和第八位。连锁超市将超过百货店成为零售业的第一主力。

在地区分布上，规模较大的超市连锁企业大多集中在沿海地区和省会城市。上海、北京、广东等地的超市发展速度、规模和水平高于其他地区，店铺数量占到总数的1/3以上。

2．竞争激烈，连锁超市业进入整合时期。

同国外的连锁超市公司相比，中国的连锁超市规模明显偏小。从2000年的销售额看，中国连锁超市的龙头企业联华超市有限公司仅及沃尔玛的1/80。目前连锁超市公司扩大规模的主要方式是对国有网点进行连锁化改造和通过租赁、购买、新建网点等方式扩张，这些都属于单一资本的扩张。要想扩大企业规模，建造内资连锁超市的“航空母舰”，只有进一步转变观念，通过联合、兼并、收购和加盟等多种方式，突破行业界限、地区界限，才能真正形成经营规模大、竞争实力强的大型连锁超市公司。

3．外资进入速度加快。

国外著名的超市集团公司看好了中国商业领域的发展潜力，纷纷进入中国，不断加大投资力度，并取得了很好的经济效益。如家乐福1999年在中国的销售额为60亿元，2000年上升为81亿元，分店达到28家；美国沃尔玛在中国开办的8家连锁店年销售额预计可达到30～40亿元。

三、仓储式商场

据初步统计，全国已有仓储式商场1000多家。仓储式商场已由经济最发达的广东省向北京、上海，再向省会城市以及其他工商业重镇拓展。

国外大型著名仓储式商场纷纷进驻中国市场，不仅对国内仓储商场的发展起到示范作用，同时加剧了仓储商场之间的竞争，中国仓储式商场逐步步入规范化发展阶段，许多仓储式商场开始注重人才的培养和内部经营管理的规范运作。

仓储式商场由单店向连锁经营发展，积极对外谋求规模效益。如麦德龙在我国已有6个连锁店，现在为单店经营的许多家仓储式商场，也多有开展连锁经营的计划。

建材装饰材料仓储式商场成为我国仓储式商场家族中不可或缺的成员之一并得到了较快的发展。我国第一家建材装饰材料仓储商场天津家居仅短短的三四年时间，已发展到近十家建材仓储式公司，其网点已覆盖北京、上海、天津、西安、沈阳、南京、无锡、青岛等地。

中国仓储式商场的优势主要表现在：

1．仓储式商场定位于中低档次。中国目前有60%～70%的消费者消费水平仍然较低，因而仓储式商场的定位适应当前消费状况，再加上商场推出一系列便民服务，因而颇受消费者欢迎。

2．仓储式商场实行会员制，把一些收入较高、消费量较大但同时对让利销售比较敏感的消费者纳为自己的会员，并对其大量消费实行奖励，从而成为自己固定的消费群体。实行会员制也便于商家进行市场分析，确定消费趋向，以便制定出各种营销策略。

3．自主的购物形式。消费者购物的自主心理日益增强，对营业员的依赖性减弱，而仓储式商场正适合消费者的消费心理。

4．经营管理机构精简、高效。

5．仓储式商场一般都实行PB战略。PB即Private Brand（私人商标），指零售企业自己策划开发并贴有本公司特定商标的商品。实行PB战略有三大优势：（1）流通环节减少，流通成本也因此降低，一般PB商品的定价要比生产厂商的同类产品降低20%～30%；（2）构造了零售业中流通企业主导下的生产体制，拉近了消费者和厂商的距离，能适时、适量、适需地提供消费者需要的商品；（3）有助于提高企业的知名度，增加无形资产，提高竞争力，包括与供应商竞争的能力。

四、 专业店

专业店的发展呈现以下特点：发展迅速，总量大幅增加；专业细分化；经营形式多样化。专业店的发展速度在明显加快，在一些大城市的发展异常迅猛，逐渐成为与综合百货商场、超市并驾齐驱的一种商业业态。这些专业店以相对价格较低、专业服务、连锁经营等优势，迅速分割了原有大型百货商店的市场份额，但其发展中同样面临人才缺乏、经营管理水平落后、经营规模的限制等问题。

五、便利店

目前，以上海为代表，便利店发展迅速，上海现有1000多家便利店，经营食品、副食品和日用杂货，品种3000～4000种，平均营业面积200～300平方米。上海的便利店分属于9家便利连锁公司，有着各自统一的门店标识，其中很多门店是24小时营业。有数据表明，在每个网点每次花费在20元以内的消费者占68.2%，40元以上的仅有8%，基本上没有超过100元的。便利店适应了我国现阶段的经济发展水平和消费需要，是我国零售业态中较有发展潜力的一种，预计今后的发展速度将会更快。

六、 其他业态

近几年，购物中心在全国大城市处于兴建中，建筑面积5～20万平方米不等，全国正在兴建的约有200处左右，基本上是以娱乐、餐饮、服务、休闲购物为一体的综合性购物中心。

除了上述几种主要业态，以无店铺经营为特征、以网络技术为基础的E-Shop在我国也获得了一定的发展。

E. 企业如何发展壮大

文/著名企业管理教育专家平行前言：
一个企业，要想在激烈的市场竞争中发展壮大，必须要有自己的名牌发展战略。而这一战略的实施，是由几个方面共同完成的。第一，科技的进步。科技是第一生产力，尖端的科技造就尖端的产品，尖端的科技是企业不断进步的基石。第二，过硬的产品质量。产品质量是企业的生命，是企业的活力之源，造就高质量的名牌产品，是企业在市场立足的根本。第三，完美的服务。服务作为营销的一部分，其地位变得越来越重要，而且随着市场经济的深入发展，必将成为竞争的焦点。
领先的科技，过硬的质量，完美的服务，为企业的迅猛发展奠定了坚实的基础，为企业的迅速膨胀储备了强大的后劲，多元化经营的规模经济便顺理成章，水到渠成。小鸭集团自1985年生产出中国第一台滚筒式洗衣机以来，短短12年间所取得的奇迹般的成功与辉煌便是这一思路的典范之作。
著名企业管理教育专家平行老师认为，随着我国市场经济的不断成熟，国内市场不断地与国际社会接轨，原来的行业竞争从局部区域扩大到全国范围，一批批企业通过金宇塔比例的残酷筛选，有的生存了下来，有的被淘汰了，这个时候，生存就是发展，发展就是生存。小鸭强调领先的科技，过硬的质量，完美的服务，这三大法宝不是哪个天才的创造，也不是从什么书上得来，而是小鸭集团生存下来、发展至今的经验总结。
当年全国洗衣机生产线纷纷上马的时候，小鸭就是因为科技领先，没有技术上的雷同，才在那场重复引进造成的过度竞争中幸存下来，才使得小鸭始终以独特的滚筒式洗衣机在洗衣机行业中发展开辟一块自己的天地。正是因为小鸭领导人下大力气狠抓质量过硬，滚筒洗衣机这种技术含量高的产品才在市场中经受了检验。没有质量优势，技术优势就无从体现。咱们中国的运载火箭如果不是具有很高的发射成功率，谁敢将价值连城的卫星交给中国人发射，中国的长征运载火箭又怎么能够挤进国际市场呢?
技术竞争和质量竞争其实就是产品竞争，经历了产品竞争之后品牌竞争的时代到来了。这种变迁是和市场的需求变化分不开的。在产品竞争时代，洗衣机讲究的是结实耐用，价格便宜。洗衣机是家庭的大件商品，使用起来小心翼翼，希望用得更加长久。人们醉心于它带来的方便，满足于它的功能，这时人和机器之间的关系是人将自己放到了机器的辅从地位。
品牌竞争时代人们将机器放到了辅从位置，希望它除了具有基本的洗涤功能之外，更加安静，更加方便省心，更加自动化和智能化。人被重新摆放回到主体位置，机器在这里是为人提供更好更周全的服务。

F. 未来中国的企业将会如何发展

可以用”稳中看好“四个字来总结，具体的不好判断，中国企业相当多，专家学者天天在研究，我们老百姓只能看热闹。

G. 中国百货行业的生存发展如何选择

您身在商界，也许会觉得有些话不便说。但我希望今天我们能够没有顾虑地放开谈。 童民强：好吧，不过你也别太为难我。司马一民：现在有一种普遍的看法，随着零售业中其他业态的快速兴起，百货业将逐渐衰退。您怎么看？ 童民强：我不认为百货业会衰退。国外在大卖场、专卖店兴起之后，百货业确实衰退了。但并不能因此而认为中国百货业也同样会衰退。 司马一民：能告诉我理由吗？童民强：中国与外国不同。中国经历了几十年的计划经济，在计划经济时期形成的百货业一统天下的局面虽然已被打破，但人们对百货公司信任和认可的心理仍然存在，并且还将持续下去。这是普遍的消费心理。另外，从生活条件看，城市人口密度大、交通不方便等原因，使得商品品种十分丰富的百货公司仍然受消费者欢迎。所以，百货业有存在和发展的理由。 司马一民：您的意思是，生活条件、消费心理决定了百货业的前景并不像有些人担心的那样暗淡？ 童民强：是的。但如果百货公司仍然按以前那样"大而全"、包罗所有商品，也是行不通的。目前零售业的三种主要业态有连锁超市、专业店、百货公司，超市主要提供生活类商品，专业店提供某类商品（比如电脑、家电），这些商品以前都是百货公司经营的，而现在如果百货公司还要继续经营这些商品就困难了。 司马一民：超市和专业店走的是规模化的路子，百货公司不走规模化的路子，该走什么样的路子？童民强：我认为百货公司应当走时尚化个性化的路子。消费者在上述两种业态里只能满足购物的需求，而在百货公司可以领略时尚和休闲，这也是百货公司继续存在的重要原因之一。百货公司之间也应当错位经营，再也不能像计划经济时期那样"千店一面"了。百货公司只有做出个性来，发展的空间才会越来越大。 司马一民：这方面您有发言权，杭州大厦购物中心10多年快速发展的业绩摆在那里。您是否能以您的经营实践为例，谈谈百货公司的时尚化个性化经营。 童民强：百货公司的时尚化个性化经营很难，到今天为止，杭州大厦还在探索。我认为，一个成功的百货公司应当有两个特征：第一，合适的定位；第二，能经营企业品牌。 司马一民：杭州大厦购物中心具有这两个特征吗？童民强：第一个特征已经形成多年，第二个特征刚开始形成。 司马一民：您能够对杭州日报的读者具体说说吗？童民强：可以说说。经过10多年的经营，我们的定位早已经被消费者接受。我们取品牌商品的高端，打造的是精品店；同时，因为我们是百货公司，我们充分考虑到商品面广的因素。我们把两者比较好地结合起来，使之相互作用，放大了经营效应，所以经济效益10多年持续增长。 司马一民：关于经营企业品牌，您是否可以再说点什么。 童民强：对于经营企业品牌，我们有一个认识和实践的过程。杭州大厦购物中心最早是以经营品牌商品闻名的，当时主要考虑的是与其他商场错位经营，形成自己的商品特色。经过几年的实践，经营品牌商品比较成熟了。在这个基础上，我们觉得必须提升服务水平，营造高雅环境，在这两方面又花了几年时间。在商品和服务不断满足目标顾客需求和美化购物环境的过程中，树立了良好的企业形象，逐步形成了企业品牌，我们正在经营企业品牌。 司马一民：这一点您能用具体的实例告诉读者吗？童民强：我们在5年前就着手引进国际顶尖品牌商品。说实话，非常吃力。直到去年，才出现"曙光"。最近，国际第一的时尚品牌法国的LV路易威登旗下的4个品牌商品正着手进入杭州大厦购物中心，另有两个品牌也要进来，目前在排队等场地。LV还表示愿意与我们联手开拓杭州以外的市场。 司马一民：这说明了什么？童民强：以前，我们引进国际大品牌很困难，现在国际大品牌却愿意排队进来。这说明他们看重我们的企业，也就是说我们的企业品牌吸引了他们，我们的企业品牌具有相当高的经营价值，企业品牌可以为我们赢得更高层面的效益。 司马一民：你们树起了企业品牌，也经营了企业品牌。 童民强：目标顾客愿意到百货公司来购物是信任百货公司，目标供货商愿意把商品放在百货公司销售，同样是信任百货公司。这就是我们追求的目标，也可以说是杭州大厦生存发展的选择。

H. 你觉得中小型企业应该怎么发展

企业的发展取决于企业的管理人员。企业管理人员应该对企业制定并实行一套规范化管理，让其作用发挥到最大化。

I. 一个公司应该如何发展

巨头夹缝中竞争压力很大，小公司“折腾”不起，该如何找到并抓住新的内成长机会？
一个公司保持容适度的冗余是非常重要的，一定要有侦查部队。就算公司人很少，也要有一两个同事有更多的时间去思考和尝试新业务，尤其是CEO，要保证大脑有20%或者30%的冗余。

公司中保留一些小部队在慢慢尝试新的业务，这就是侦查部队，然后要为这些侦查部队建立一个数据驱动的快速反馈机制。

如果获得的数据与创始人的想法背道而驰怎么办？有些创始人会说“重新再看”，如果再看还是不一样，就把它放到一边了——这是一定会“挂”的创业者。好的创业者，一定要从事实和数据出发做决定。一般来说，你派出的十支侦查部队，其中会有一到两支取得非常好的效果。一旦确认了，就要把全部的钱砸到那里，就这么简单。

这个过程中，好的主意一定不能是老板想出来的。哪怕你真的想到了，也不要跟同事们讲，你要让同事们去试，要给他们空间和成就感。没必要争夺荣誉，公司都是你的，你要带领大家成长。
——来源#黑马问答#同程旅游创始人、黑马实验室导师吴志祥